1.2.1. Практическое применение концепции власти

Опираясь на концепцию власти Френча и Равена, Юкл[23] сформулировал правила поведения руководите­лей. Они позволяют человеку действовать по моделям, в зависимости от того, как он хочет использовать тот или иной тип власти, чтобы достичь целей и наладить определенные отношения (табл. 2).

 

Таблица 2. Практическое применение типов власти.

Как укреплять и поддерживать власть

Как эффективно использовать власть

Законная власть.

Усилить формальный авторитет.

Заставить людей признать авторитет.

Регулярно демонстрировать авторитет.

Давая распоряжения, выделять себя, возвышаясь над остальными.

Поддерживать авторитет власти мето­дом поощрений и наказаний.

Формулировать вежливые, чет­кие приказы.

Объяснять причины приказа.

Не демонстрировать свой авто­ритет слишком напыщенно.

При необходимости подтверж­дать свой авторитет.

Быть чувствительным к интере­сам подчиненных.

Следить за согласием подчи­ненных.

Если это уместно, настаивать на согласии.

Власть вознаграждений.

Понять, что нужно людям.

Получить контроль над вознагражде­ниями.

Удостовериться, что люди знают, что вознаграждения зависят именно от Вас.

Не обещать больше, чем Вы можете дать.

Не манипулировать с помощью поощ­рений.

Не использовать сложные, «механисти­ческие» стимулы.

Не использовать поощрения для лич­ной выгоды.

Предлагать желаемые поощ­рения.

Предлагать честные и этичные поощрения.

Объяснить критерии, которым нужно соответствовать, чтобы получить поощрение.

Давать обещанные поощрения.

Использовать поощрения сим­волически, чтобы стимулиро­вать желаемое поведение.

Экспертная власть.

Постоянно накапливать специальные знания.

Быть в курсе всех новинок в своей от­расли.

Искать источники для получения экс­клюзивной информации.

Использовать символы для подтверждения компетенции или квалификации.

Демонстрировать свою компетентность при решении трудных заданий.

Не принимать поспешных, опрометчи­вых решений.

Не обманывать, правильно интерпрети­ровать факты.

Не менять свою позицию.

Объяснять причины приказа или предложения.

Объяснять, почему приказ не­обходим.

Предоставить доказательство того, что предложение будет успешным.

Внимательно выслушивать со­мнения подчиненных.

Проявлять уважение к подчи­ненному (без высокомерия).

В кризисной ситуации действо­вать решительно и компетент­но.

Референтная власть

Выражать свое признание и давать по­ложительные оценки.

Помогать сотрудникам.

Не манипулировать людьми и не экс­плуатировать их для своей выгоды.

Защищать чьи-то интересы, и, когда нужно, вступаться за человека.

Держать слово.

Жертвовать некоторыми своими ин­тересами, чтобы продемонстрировать свою заинтересованность.

Использовать «прозрачные» формы интеграции.

При необходимости обращать­ся лично.

Показать, что выполнение при­каза важно для Вас.

Не просите о личной услуге, которая не вписывается в рамки существующих отношений.

Давать пример поведения (ро­левое моделирование).

Власть наказания

Применять справедливые наказания, чтобы избежать неподчинения и неже­лательного поведения в дальнейшем.

Укреплять авторитет для применения наказаний.

Не быть вспыльчивыми, не угрожать.

Не манипулировать людьми порицани­ем.

Использовать только легитимные на­казания. Наказания должны соответствовать проступкам.

Не использовать порицания для личной выгоды.

Информировать подчиненного о правилах и наказаниях.

Делать достаточное количество предупреждений.

Перед тем, как наказывать, разобраться в ситуации.

Сохранять спокойствие и дру­желюбие, не демонстрировать враждебность.

Чтобы избегать наказания, дать шанс исправить свои ошибки и оправдать свои действия.

Попросить подчиненного пред­ложить свои способы исправле­ния/разрешения ситуации. Не подвергать наказанию пу­блично.

 

Вопрос о возможностях эффективного влияния по­будил ученых разработать целый ряд теорий и клас­сификаций, тактик достижения целей и реализации желаний. Родлер и Кирхлер[24] разработали анкету для исследования типов власти и влияния в организациях (анкета 1). В этой анкете они приводят некоторые тен­денции использования определенных тактик влияния. В целом в ней встречается 16 тактик, которые позво­ляют выбрать самые разные альтернативы действий. В аннотации приведены стандартизированные сцена­рии, которые раскрывают типичные проблемы, кото­рые встречаются в управленческой практике. В этих сценариях - конфликты содержания, конфликты цен­ностей либо конфликты распределения.

В конфликте содержания речь идет о решении проблемы; рассматриваются разные точки зрения (по­зиции) относительно способов достижения определен­ной цели, при этом в рациональности и необходимо­сти этой цели не возникает никаких сомнений.

Суть конфликтов ценностей заключается в раз­личии в мнениях, ценностях и установках. В основе конфликтов распределения лежат разные интересы работников в отношении распределения ограничен­ных ресурсов или дохода. В анкете 1 конфликт содер­жания показан на примере приема на работу нового работника (дополнительно к нему приложена также схема оценивания).

Конфликт ценностей и распределения может раз­ворачиваться по нескольким вариантам сценария.

Конфликт ценностей:... Ваш коллега предпочита­ет внутреннего претендента на вакантную должность, поскольку считает, что согласно традициям организа­ции, нужно отдавать предпочтение собственным ра­ботникам, и поэтому именно им нужно предоставлять возможность повышения квалификации. Кроме того, внутренние претенденты гарантируют сохранение ор­ганизационной культуры. А Вы однозначно намере­ны принять в свой коллектив внешнего претендента. Вы считаете традиции организации и предпочтения работников устаревшими и неправильными. Вы уве­рены, что новые работники принесут с собой новый опыт, обогатят организационную культуру, и в даль­нейшем будут способствовать положительным измене­ниям (инновациям).

Конфликт распределения: ... Ваш коллега отдает предпочтение внутреннему претенденту, поскольку он мог бы и дальше работать в том же отделе и выпол­нять прежние задачи. Вы однозначно отстаиваете свое решение: принять внешнего претендента, ведь он бу­дет в распоряжении исключительно у Вас и у Вашего отдела.

 

Анкета 1. Анкета применения тактик влияния в организациях.

 

Вы найдете высказывания, которые касаются Вашего поведения в момент принятия решений. Для ответа на каждый вопрос у Вас есть 10 минут. Пожалуйста, заполните анкету полностью, не пропуская вопро­сов! Все Ваши ответы полезны для нас, в том случае, если они честно выражают Ваше мнение. Ваши ответы не могут быть неправильными или ошибочными. Все данные обрабатывают, сохраняя конфиденци­альность. Попытайтесь представлять себе предложенную ситуацию на­столько реально, насколько это будет возможно, укажите, как бы Вы действовали (реагировали) в похожей ситуации, когда Вы пытаетесь добиться согласия у ваших коллег.

 

«Прием на работу нового работника»

Вы руководитель отдела и член правления крупной компании. Вам нужно принять в отдел еще одного квалифицированного работника. На рекламу в газете отозвалось два претендента. Кроме всего прочего, принятие на работу нового работника рекомен­дуют обсудить с начальниками других отделов, деятельность которых тесно связана с Вашим отделом. У претендентов хорошие данные, а Вам срочно нужна дополнительная рабочая сила. Оба кандидата под­ходят на эту должность, но Вам нужно выбрать одного. В течение не­скольких дней Вы вместе с другими членами правления организации должны принять решение о найме нового работника, и сделать это единогласно.

Вы отдаете предпочтение внутреннему претенденту. Ваше мнение со­впадает с мнением членов правления организации: нужно закрыть эту вакансию как можно скорее. Если это место займет внутренний пре­тендент, то не понадобится дополнительное обучение, а только курс переподготовки, который поможет работнику достичь нужного уровня квалификации. Кроме того, на первом этапе не нужно будет платить ему высокую зарплату.

Ваше мнение относительно внешнего претендента однозначно. Но внешний претендент должен соответствовать традициям организации, иметь специальное образование и хорошие рекомендации. В зависимости от возраста нового работника, руководитель может предложить ему более низкую зарплату, чем ту, которая полагается внутреннему претенденту.

Что Вы сделаете для того, чтобы Ваши коллеги прислушались к Ваше­му предложению?

Пожалуйста, выберите и отметьте крестиком наиболее походящий Вам ответ (соответствует ли это утверждение Вашему поведению?). Укажи­те только один ответ. При этом:

1.                  = полностью не соответствует,

2.                  = не соответствует,

3.                  = скорее не соответствует,

4.                  = ни соответствует, ни не соответствует,

5.                  = скорее соответствует,

6.                  = соответствует

7.                  = полностью соответствует.

Например, высказывание звучит так:

«Я настаиваю на своем желании до тех пор, пока мой коллега не усту­пит».

Если это высказывание отражает Ваше мнение или поведение (соот­ветствует Вам), отметьте крестиком цифру «6»

 

_1_ _2_ _3_ _4_ _5_ _6_ _7_

Полностью не соответствует

 

Полностью соответствует

 

 

Полностью не соответ­ствует / пол­ностью со­ответствует

А1.16. Я напоминаю коллеге об одолжениях, которые я ему оказывал ранее, и намекаю, что теперь его оче­редь пойти мне навстречу.

1 2 3 4 5 6 7

А2.08. Иногда я отклоняюсь от темы, вокруг которой «кипит» спор, но затем «остываю» и снова включаюсь в него.

1 2 3 4 5 6 7

А2.11. Я рассказываю коллеге о других фирмах/от­делах/работниках, которые выбрали предпочитаемые мной варианты.

1 2 3 4 5 6 7

А2.12. На определенную тему я говорю лишь тогда, когда кто-то из присутствующих имеет такое же мне­ние.

1 2 3 4 5 6 7

А2.18. С коллегами я обсуждаю деловые вопросы и рассматриваю все варианты, из которых выбираю один.

1 2 3 4 5 6 7

А3.01. Я пытаюсь «обвести коллег вокруг пальца».

1 2 3 4 5 6 7

A3.02. Я смеюсь над коллегами, в то время как сам бы­ваю некомпетентен в некоторых вопросах.

1 2 3 4 5 6 7

А3.05. Я хвалю коллегу в ситуациях, где я ничего не смог бы сделать и надеюсь на его одобрение.

1 2 3 4 5 6 7

A3.06. Я делаю одолжения коллеге, выполняю все его прихоти, и взамен надеюсь, что он пойдет мне на встре­чу, когда это будет нужно мне.

1 2 3 4 5 6 7

А3.07. Я не уступаю до тех пор, пока не достигну жела­емого.

1 2 3 4 5 6 7

A3.09. Я не скрываю своих стремлений и надеюсь на понимание коллег.

1 2 3 4 5 6 7

A3.10. Иногда я делаю акцент на аспектах или желани­ях, которые не совсем подходят для того, чтобы убе­дить моих коллег.

1 2 3 4 5 6 7

A3.13. Я не советуюсь с коллегами, а «удивляю» их своими действиями.

1 2 3 4 5 6 7

A3.17. Мы совместно обсуждаем проблему до тех пор, пока решение не будет принято единогласно, и пока не будут учтены интересы всех участников дискуссии.

1 2 3 4 5 6 7

А4.03. Я пытаюсь добиться своего, притворившись бес­помощным или некомпетентным.

1 2 3 4 5 6 7

А4.04. Иногда я теряю контроль над собой и отстаиваю свою точку зрения, применяя силу.

1 2 3 4 5 6 7

В2.16. Я напоминаю об одолжениях, которые я делал раньше, и требую, чтобы теперь мое желание тоже было исполнено.

1 2 3 4 5 6 7

В3.08. Я меняю тему для того, чтобы выиграть время и предпринять еще одну попытку отстоять свое мнение.

1 2 3 4 5 6 7

ВЗ. 12. На определенную тему я говорю тогда, когда ря­дом есть люди, которые поддерживают меня или мое мнение.

1 2 3 4 5 6 7

В3.18. Я пытаюсь убедить коллег, аргументируя свои желания.

1 2 3 4 5 6 7

В4.01. Я использую все возможные средства для до­стижения своей цели.

1 2 3 4 5 6 7

В4.02. Я ставлю свое желание выше желания коллеги.

1 2 3 4 5 6 7

В4.09. Я открыто излагаю свои интересы и надеюсь на понимание коллеги.

1 2 3 4 5 6 7

В4.10. Иногда я рассказываю коллеге что-то, что не соответствует действительности, чтобы он со мной со­гласился.

1 2 3 4 5 6 7

В4.13. Я ловлю своих коллег на горячем, чтобы затем использовать эту ситуацию / информацию в своих ин­тересах.

1 2 3 4 5 6 7

В4.17. Мы ищем такой вариант решения проблемы, ко­торый позволил бы нам прийти к взаимному согласию.

1 2 3 4 5 6 7

В5.03. Используя слабые стороны коллеги, играю на его чувствах.

1 2 3 4 5 6 7

В5.04. Иногда я просто пытаюсь навязать свое мнение коллеге.

1 2 3 4 5 6 7

В5.05. Я освобождаю коллег от работы, чтобы они не смогли отказать мне в моем желании.

1 2 3 4 5 6 7

В5.06. Я не помогаю коллеге, но, несмотря на это, он должен помогать мне.

1 2 3 4 5 6 7

В5.07. 0 своем желании я говорю до тех пор, пока кол­лега мне не уступит.

1 2 3 4 5 6 7

В5.11. Я пытаюсь убедить своего коллегу, подчеркивая, что моя альтернатива интересна для других работников организации.

1 2 3 4 5 6 7

С4.08. Я меняю тему и жду момента поговорить с кол­легой о моем желании при более благоприятных обсто­ятельствах.

1 2 3 4 5 6 7

С4.16. Я обещаю коллеге в следующий раз пойти ему на встречу, если сейчас он пойдет навстречу мне.

1 2 3 4 5 6 7

С5.01. Я льщу коллеге и пытаюсь добиться его распо­ложения.

1 2 3 4 5 6 7

С5.10. Иногда я вынужден лгать для того, чтобы до­стичь того, что я хочу.

1 2 3 4 5 6 7

С5.12. Я пытаюсь добиться, чтобы коллеги, которые находятся рядом со мной, стали на мою сторону.

1 2 3 4 5 6 7

С5.18. Я пытаюсь убедить коллег, предлагая разумные решения и демонстрируя серьезное отношение к делу.

1 2 3 4 5 6 7

С6.02. С помощью циничных замечаний я пытаюсь за­ставить коллег выполнить мое желание.

1 2 3 4 5 6 7

С6.03. Симулируя горе, я пытаюсь задобрить коллегу.

1 2 3 4 5 6 7

С6.04. Если не происходит то, чего я хочу, иногда я бью по столу и требую уважения к себе.

1 2 3 4 5 6 7

С6.05. Если я забочусь о коллеге, то, вероятно, он со­гласится/выполнит мое желание.

1 2 3 4 5 6 7

Сб.06. Я не спешу выполнять свою долю работы, если коллега не потакает моему желанию.

1 2 3 4 5 6 7

Сб.07. Я обращаюсь к коллеге с одним и тем же пред­ложением, пока он, наконец, не уступит и не согласит­ся.

1 2 3 4 5 6 7

С6.09. Я четко даю коллеге понять, что я заинтересо­ван в принятии решения, и надеюсь, что он пойдет мне на встречу.

1 2 3 4 5 6 7

С6.11. Чтобы осуществить свое желание, я использую высказывания специалистов.

1 2 3 4 5 6 7

С6. 13. Меня не волнует, что коллега отрицательно от­носится к моему желанию.

1 2 3 4 5 6 7

С6. 17. На собраниях мы пытаемся найти оптимальное решение для всех работников организации.

1 2 3 4 5 6 7

 

Для оценки Ваших результатов отметьте, пожалуйста, крестиком зна­чение, которое соответствует этой клетке. Сложите эти три числа и разделите сумму на три, и Вы узнаете профиль Ваших тактик.

 

 

 

 

 

Сумма /3

1 2 3 4 5 6 7

Положительные эмоции

А3.01

В4.01

С5.01

 

* * * * * * *

Отрицательные эмоции

А3.02

В4.02

С6.02

 

* * * * * * *

Беспомощность

А4.03

В5.03

С6.03

 

* * * * * * *

Агрессия

А4.04

В5.04

С6.04

 

* * * * * * *

Предоставление досту­па к ресурсам

А3.05

В5.05

С6.05

 

* * * * * * *

Лишение ресурсов

А3.06

В5.06

С6.06

 

* * * * * * *

Отстаивание своей по­зиции

А3.07

В5.07

С6.07

 

* * * * * * *

Уход

А2.08

В3.08

С4.08

 

* * * * * * *

Открытое изложение положения вещей

А3.09

В4.09

С6.09

 

* * * * * * *

Присутствуют неправ­дивые высказывания

A3.10

В4.10

С5.10

 

* * * * * * *

Косвенная консолида­ция

А2.11

В5.11

С6.11

 

* * * * * * *

Прямая консолидация

А2.12

В3.12

С5.12

 

* * * * * * *

Автономное решение

A3.13

В4.13

Сб. 13

 

* * * * * * *

Компромисс, альтер­натива

А1.16

В2.16

С4.16

 

* * * * * * *

Интегративные пере­говоры

A3.17

В4.17

Сб. 17

 

* * * * * * *

Деловая аргументация

А2.18

В3.18

С5.18

 

* * * * * * *

 

Этот вариант анкеты можно использовать на се­минарах. Участники семинара могут выявить типич­ные для себя модели поведения, обсудить результаты своего анкетирования с учетом реальных ситуаций, а также обсудить влияние предпочитаемого стиля обще­ния в переговорах и при решении конфликтов. Цель таких тренингов - понять и расширить репертуар соб­ственных действий.