5.2.3. Исследование компании Astro Airlines

Это исследование мы позаимствовали из учебни­ка «Управление в организациях» Гери Юкла[96]. Это история одной фирмы, которая показывает, к чему может привести харизматический стиль управления. На примере этой истории можно проанализировать и обсудить преимущества и недостатки харизматического управления. История разделена на несколько ча­стей. Вопросы между отдельными разделами можно использовать в планах семинаров.

 

Astro Airlines, часть I

Артур Бартон основал компанию Astro Airlines в 1980 году, т.е. через 2 года после того, как был при­нят закон о полетах, и эта сфера деятельности стала открытой для свободного рынка. Для новой авиали­нии Бартон предусмотрел две ключевые составляю­щие. Во-первых, он предложил сервисные услуги по низким ценам тем людям, которые ранее не могли по­зволить себе пользоваться самолетом. Во-вторых, его авиалиния имела новую организационную структуру, которая облегчала сотрудникам выполнение совмест­ной работы и оставляла пространство для творчества, вследствие чего повысилась производительность. Бар­тон был динамичным страстным оратором с еванге­лическим усердием. Он использовал каждый случай для изучения и подтверждения своего прогноза. Для многих сотрудников он был вдохновителем, который заставлял их верить в то, что они делают. В первые годы климат в австрийских авиалиниях был наполнен энтузиазмом, волнением и оптимизмом.

Вместо типичной бюрократической организации новое предприятие имело только 3 уровня управле­ния. Основной вопрос заключался в равенстве, нефор­мальных отношениях и непринужденности, в услови­ях управления совместного участия и самоуправле­ния. Служащие были разделены на группы, причем каждый служащий сам выбирал себе группу, то есть какую работу ему нужно делать, и затем вся группа несла ответственность за результаты работы. От каж­дой группы выбирался один человек, который пред­ставлял интересы группы на встречах с руководителями высшего эшелона, задачей которых было опре­деление целей путем обсуждения и их координация. Таким образом, при принятии решений учитывались все важные моменты.

Менеджеры должны были определять направление работы, но не должны были определять методы рабо­ты или следить за ее выполнением. В обязанности же сотрудников входило выполнение различных заданий и приобретение новых способностей и навыков. Так­же менеджеры должны были некоторое время продол­жать выполнять обычные функции, для того чтобы оставаться в курсе проблем и желаний клиентов. Для этого они должны были сами снимать трубки телефо­нов и печатать свои письма. Новых сотрудников под­бирали очень тщательно, поскольку Бартон старался принимать на работу молодых, активных сотрудни­ков, которые были готовы учиться новому, и могли работать как часть единой группы. Все постоянные работники должны были стать акционерами собствен­ной фирмы и имели возможность приобретать акции своей организации по минимальной цене.

Бартон полагал, что стратегия дисконтных цен и удобное расписание с частыми рейсами самолетов за­интересуют новых пассажиров, которые ранее путе­шествовали машиной, поездом, автобусом или вообще не путешествовали. Поскольку производственные за­траты были низкие, Бартон мог предложить цены, ко­торые были намного ниже цен конкурентов. Зарпла­та менеджеров и сотрудников была ниже, чем было принято в данной области, но сотрудники получали щедрые дополнительные услуги, имели свою долю от прибыли и дивиденды. Уменьшилось количество за­трат: на выгодных условиях приобретались дополни­тельные самолеты других авиалиний; чтобы перевозить больше пассажиров, проводилась модернизация собственных самолетов; инновационное планирование позволило осуществить больше вылетов в день.

Клиенты должны были дополнительно платить за такие услуги, как, например: питание или транспор­тировка багажа, в то время как в других авиакомпа­ниях эти услуги входили в цену билета. Чтобы умень­шить пространство для окошек на терминалах, про­дажа билетов была перенесена в туристические бюро или билеты продавались в билетных автоматах непо­средственно в самолетах.

Новая фирма приобрела популярность, и коли­чество пассажиров быстро увеличивалось. В течение двух с половиной лет штат персонала увеличился на несколько сотен сотрудников, а парк самолетов - на три машины. Таким образом, в организации работало свыше 3000 сотрудников, использовалось 22 самоле­та, которые совершали рейсы в 22 города. Этот проект был успешным, несмотря на неблагоприятные обсто­ятельства, которые были вызваны большим количе­ством аварий, серьезным экономическим и политиче­ским кризисом в стране, забастовкой пилотов и жест­кой ценовой политики в данной отрасли. Гибкость фирмы, творческие силы и преданность сотрудников обеспечивали быстрый рост организации и давали воз­можность своевременно реагировать на такие кризис­ные ситуации, как, например, забастовка пилотов.

 

Обсудите предложения, используя такой провокационный вопрос:

Что такого мог бы сделать Артур Бартон, для того чтобы фир­ма стала не такой успешной?

После дискуссии прочитаете вторую часть истории.

 

Astro Airlines, часть II (A)

Несмотря на скорый успех (см. часть I), быстрое расширение организации создало несколько серьезных организационных проблем. Сотрудники полагали, что после первоначального хаоса в «Astro Airlines» все успокоится и нагрузка на работе уже не будет такой изнурительной и интенсивной. Но все было иначе. Возникло много новых коммуникативных проблем, а нагрузка персонала оставалась по-прежнему высо­кой, важные решения принимали слишком долго, и слишком много решений должны были принимать менеджеры высшего звена. Причина этих проблем за­ключалась в непринужденности и недостаточно тща­тельно спланированной структуре. С увеличением количества авиамаршрутов и полетов, операционные проблемы стали также более сложными. К тому же, несмотря на наличие этих сложностей, не было раз­работано никаких формальных структур для их эф­фективного разрешения. Вначале процентное соотно­шение менеджеров и подчиненных было практически равным. При быстром приросте подчиненных новые менеджеры слишком медленно включались в работу. Бартон отказывался принимать на работу опытных менеджеров из других организаций. Он предпочитал выбирать руководителей из сотрудников организа­ции, несмотря на то, что у некоторых из них не было знаний и навыков, необходимых для этой должности. Перегруженным менеджерам не хватало личной под­держки, для того чтобы они могли передавать свою работу. Они жаловались на давление и стресс, про­водили большое количество времени на митингах и не могли справляться со своими заданиями. Кроме того, в связи с очень быстрым приростом сотрудни­ков в сфере сервиса, они не успевали разрабатывать и проводить необходимые тренинги для персонала. Новые сотрудники не участвовали в тренингах и не получали должного уровня социализации, чтобы быть наилучшим образом подготовленными для работы в сфере обслуживания авиакомпании. Вследствие это­го усложнилась ротация работников в сфере услуг, а также командная работа. Такие оперативные про­блемы, как: отмена полетов и снижение качества об­служивания клиентов (недружелюбное отношение к клиентам), привели к потере клиентов и снижению конкурентоспособности организации. Возникало все большие конфликтов между Бартоном, который, как коммерческий директор, был ответственен за страте­гическое планирование, и президентом фирмы, кото­рый отвечал за оперативное управление.

 

Краткое описание существенных проблем, которые возникли в органи­зации.

·                    Организуйте антикризисную комиссию в авиакомпании «Astro Airlines»

·                    Коммуникативные проблемы (слишком много митингов, неясны стремления...)

·                    Отсутствие структуры (отсутствие формальностей...)

·                    Проблемы с персоналом (дефициты, тренинги, социализация, пере­груженность работой...)

·                    Операционные проблемы (отмены полетов, уменьшение количества клиентов...)

·                    Проблемы в маркетинге и сервисе (неприветливость, снижение кон­курентоспособности...)

Обсудите возможные действия, с учетом различных перспектив, и определите роль сотрудника, начальника отдела, коммерческого ди­ректора, организационных психологов, и так далее. В результате обсуждения, желательно предложить конкретные ме­роприятия, которые в дальнейшем будут использоваться в процессе работы.

Чтобы узнать, какие мероприятия были предприняты в «Astro Airli­nes», прочитайте следующую часть истории.

 

Astro Airlines, часть II (В)

В 1982 уволился президент компании, и Бартон пе­ренял на себя его обязанности, вместо того, чтобы сразу же нанять на его должность компетентного человека. Наконец, Бартон решил поручить команде менеджеров разработать идеи и проекты по оптимизации деятель­ности организации. Эта рабочая группа представила в первую очередь ряд предложений касательно новых заданий для руководителей, а также новой структуры работы. Сотрудники организации должны были выпол­нять эти задания, если они заинтересованы в повыше­нии. Для них были также организованы тренинги по управлению. Бартон с энтузиазмом принимал участие в этих тренингах, а некоторые из них даже вел сам. Он посещал также те тренинги, которые вели другие со­трудники, тем самым, демонстрируя, что они для него очень важны. Однако другие необходимые изменения в процессах управления не происходили, и место пре­зидента компании оставалось вакантным.

Складывалось впечатление, что Артур Бартон не хотел предпринимать необходимых действий, которые превратили бы начинающую компанию Astro Airlines в устоявшуюся и стабильную фирму. Таким образом, не происходило никаких существенных изменений. Вместо этого Бартон считал, что единственное сред­ство для разрешения всех проблем в организации - это новые расширения, сосредоточение на консолида­ции. Он полагал, что фирма нуждается в более гло­бальной идее, чтобы снова воодушевить людей. Таким образом, Бартон начал проект стремительного расши­рения: в программу авиалинии были введены новые авиамаршруты, были куплены новые и более мощные машины, на работу принимали новых сотрудников.

В 1984 году Бартона больше не удовлетворяли региональные авиалинии. Он продолжал требовать, чтобы компания Astro Airlines стала международной фирмой, которая могла бы составить конкуренцию известным авиалиниям. Он решил выкупить несколь­ко менее финансируемых авиакомпаний, в каждой из которых была своя организационная культура. Стра­тегия быстрой экспансии оказалась слишком опти­мистической, так как он не замечал важных измене­ний извне. Бартон также не учел реакцию крупных авиалиний, которые были подготовлены к затяжной «ценовой войне», чтобы отстоять свою позицию на рынке. Прирост новых клиентов был не достаточным для того, чтобы покрыть затраты, связанные с допол­нительными полетами; кроме того, Astro Airlinies не удалось заинтересовать коммивояжеров, т.к. они при­выкли к хорошему сервису и различным дополнитель­ным услугам. Таким образом, вместо долгожданной прибыли Astro Airlinies терпела убытки.

В 1985 году внутренние проблемы обострились. Пи­лоты попытались организовать профсоюз. Большин­ство пилотов уволилось. Они жаловались на плохие условия работы и эксплуатацию. Другие сотрудники начали сомневаться в откровенности Бартона и упре­кали его в том, что он действует, как манипулятор. Много сотрудников воспринимали поведение и стиль управления Бартона как диктаторские, и никто не ос­меливался ему противоречить. Когда Бартона спраши­вали, почему в компании нет внешних и независимых директоров, он отвечал, что он является основателем и в то же время директором организации. Бартон был уверен, что такая структура является наилучшим ва­риантом для успешной деятельности фирмы.

Бартон уволил высшее руководство организации, людей, которые были с ним с самого момента осно­вания фирмы. Причиной этому, вероятно, послужило то, что они все чаще говорили ему о его ошибках, а это доказывало Бартону, что он некомпетентен в этих вопросах. Другой основатель организации, которого Бартон назначил президентом компании, уволился, и вместе с другими уволившимися сотрудниками осно­вывал новую авиакомпанию.

В 1986 финансовое положение ухудшилось, Бартон резко отказался от своей стратегии низких цен на авиабилеты и никакого дополнительного сервиса - и решил предложить «полный» сервис высшего класса, чтобы привлечь коммивояжеров. Тем не менее, вопре­ки всем ожиданиям Бартона, операционные убытки только возросли. Последним отчаянным шагом Бар-тона был возврат к первоначальной стратегии (низкие цены, самообслуживание) - однако это уже ничего не изменило. Летом 1986 года убытки были настолько высокими, что предприятию Astro Airlines пришлось объявить себя банкротом.