5.2.1. Транзакционное лидерство

Акцент на производственно-экономических целях («взаимодействие») укрепляет принцип рациональности. Этот принцип влияет на то, что эта модель лидер­ского поведения преобладает в практической жизни современных организаций. Чтобы повысить продук­тивность подчиненных, применяют содержательные и процессуальные методики мотивации. На основе спец­ифических стимулов (например, посредством возна­граждений или увеличения личной ответственности и децентрализации компетенции принятия решений) сотрудники должны плодотворно использовать предо­ставленную им автономию. Результатом этого типа лидерства становится формирование у подчиненного внутренней значимости участия в производственном процессе. А это представляет существенный экономи­ческий интерес для организации. Точно так же подчи­ненный может достичь поставленных производствен­ных целей при стимулировании внешней мотивации, т.е. через усилия, направленные на повышение квали­фикации, благоприятную кадровую политику и повы­шение в должности.

 

Таблица 12. Транзакционное и трансформационное лидерство: основные различия.

Транзакционное лидерство

Трансформационное лидерство

Зависимость от вознаграждения: обещание вознаграждения за хорошую производительность; признание производительности.

Харизма: способствует формированию ви­дения и чувства миссии, дает гор­дость, уважение и доверие

Управление с помощью исклю­чений (активно): наблюдения и поиск отклонений от правил, коррекционные мероприятия.

Вдохновение: формирование высоких ожида­ний; фокусирование усилий; чет­кое формулирование поставлен­ных целей.

Управление с помощью исклю­чений (пассивно): вмешательство происходит только тогда, когда не выдерживаются стандарты.

Интеллектуальное стимулирова­ние: помогает творчески, рацио­нально и тщательно продумывать решения проблем.

Попустительское: отказ брать на себя ответствен­ность; избежание необходимости принимать решения.

Индивидуальное обращение: лично уделяет свое внимание каж­дому; обращается к каждому со­труднику как к личности; является наставником и направляет.

 

Яркий пример транзакционного лидерства - мо­дель управления по целям - Management by Objec­tives (MbO). Представленный метаанализ позволяет сделать вывод о том, что предприятия, ориентиро­ванные на управление по целям, успешнее, чем фир­мы, в которых принципы согласования цели не за­менены, например, на обсуждения с сотрудниками. Преимущества наблюдаются в качестве сотрудниче­ства, организационном климате и обязательствах, касающихся выполнения работы, а также в высоких показателях производительности и степени достиже­ния цели. Для достижения успеха в управлении не­обходима ясная внутриорганизационная постановка цели. Геберт и Розенштиль[93] выделяют следующие принципы управления:

·                    специфика цели: с возрастающей содержательно­стью специфики цели повышается производитель­ность сотрудников. У сотрудников создается впе­чатление, что они могут достичь поставленных це­лей только собственными силами. Тем не менее, при инновационных заданиях специфика цели вы­зывает отрицательный результат, так как познава­тельная свобода действий сотрудников ограничена.

·                    инструменталъностъ цели: если задание имеет низкий показатель внутреннего вознаграждения, то с помощью внешних вознаграждений можно повы­сить активность сотрудников и побудить их к дей­ствиям, которые необходимы для достижения цели. Критика же заключается в том, что вознагражде­ния становятся «бичом производительности».

·                    участие: итоговое качество зависит от совместной согласованности целей между руководителями и сотрудниками. Сюда относятся также ощущения сотрудника, что его усилия приносят доход и ему самому.

·                    высота цели: на основе метаанализа можно сде­лать вывод, что чем выше цель, тем выше произ­водительность.

·                    обратная связь: достижение цели сильно зависит от участия сотрудников в деятельности, при до­стижении высоких целей очень важна оператив­ная обратная связь.

·                    приоритеты при множественности цели: руко­водитель обязан ясно определить направления вы­полнения работы по степени важности.

·                    децентрализованное саморегулирование, управление через делегирование: сотрудники имеют возможность решать более сложные задания по собственному усмо­трению независимо от заданий руководителя. Управ­ление через делегирование включает в себя ответ­ственность за действия и освобождение от внешних вмешательств в область ответственности сотрудников.

По существу, транзакционное лидерство основано на принципе обоюдности. Это отношение между по­чиненными и руководителями берет начало из обмена вознаграждениями, как результата признания произ­водительности (например, достойная оплата труда). Руководители устанавливают цели и вместе с сотруд­никами определяют виды деятельности и зону ответ­ственности, чтобы достичь предварительно поставлен­ные цели предприятия. Это отношение основывается на иерархии, менеджменте взаимоотношений и спо­собности достижения результатов, сохраняя при этом контроль над структурами и процессами.