4.5.1. Примеры практического применения модели

Для наглядности при практическом использовании модели ниже представлены три случая, которые были заимствованы из основного собрания сочинений Бёниша[71]. Стандартные ситуации, в которых было описано поведение руководителей в типичных бытовых случа­ях («непоправимые проблемы»), исследовали на основе разработок Врума и Йеттона[72]. Каждому случаю соот­ветствует особенная комбинация свойств проблемы, о которых мы упоминали при описании «древа (ситуа­тивных) решений». Для того чтобы оценить эффектив­ность тренингов для руководителей с помощью этой модели, нужно стандартизировать все случаи. Эти при­меры можно использовать в упражнениях тренинга.

 

Рисунок 8. Древо решений для диагностики проблем.

 

Таблица 10. Правила принятия решений в модели Врума и Йеттона.

Правила, которые способствуют качественному принятию решения

Правила, которые способствуют оперативному принятию решения

Правило информации: Если важно качество решения, а у руководителя недостаточно ин­формации, следует отказаться от авторитарного стиля управления.

Правило принятия: Если для эффективного принятия решения важно участие работни­ков, в таком случае следует избе­гать авторитарного стиля управле­ния.

Правило согласованности це­лей: Если важно качество решения, но работники не имеют доста­точного количества информа­ции, чтобы принять качественное решение, не нужно использовать стиль управления совместного участия.

Правило конфликтов: Если для эффективного принятия решения важно участие работни­ков, а у сотрудников различные мнения касательно целей, следует отказаться от авторитарного стиля управления.

Правило для неструктуриро­ванных проблем: Если важно качество решения, но недостаточно информации, а есть лишь оценка эксперта, то тогда проблема является не­структурированной, и необходи­мо избегать авторитарного стиля управления.

Правило справедливости: Если качество решения не имеет особого значения, но важно само принятие, рекомендуют использо­вать стиль управления совместного участия.

 

Правило преимущества при при­нятии: Если принятие решения имеет боль­шое значение, то авторитарный стиль, возможно, использовать не стоит, однако, если сотрудники не разделяют организационные цели, то (несмотря ни на что) желательно из всех стилей выбрать стиль со­вместного участия.

Указание: внимательно прочитайте примеры, в которых представлена ситуация руководителя и попробуйте проанализировать все важные аспекты. Обозначьте, какую стратегию решения Вы бы выбрали для этого примера! Обоснуйте Ваш, выбор не­сколькими ключевыми словами, как Вы, опираясь на модель Врума и Йеттона, пришли к этому решению!

 

Случай 1: Желанное место для автомобиля

Место действия: промышленное предприятие.

Ваша должность: начальник производственного отдела.

Ваше венское руководство назначило Вас начальни­ком производственного отдела на предприятии в Ниж­ней Австрии. Ваш офис будет находиться на новой фа­брике, которая строится в настоящий момент на окраи­не города Санта-Пёльтен. Вы и Ваша группа, состоящая из 5 начальников отделов, работаете вместе над под­бором персонала, покупкой оборудования, а также раз­мышляете над проблемами, которые, вероятно, могут возникнуть через 3 месяца после переезда в новый офис.

Вчера вечером Вы получили от архитектора окон­чательные планы зданий. Вы, в первую очередь, об­ратили внимание на места для стоянки автомобилей, которыми Вы можете пользоваться. На большом зе­мельном участке на другой стороне улицы, которая проходит мимо фабрики, имеются места для парков­ки, которые выделены, прежде всего, для рабочих и руководителей самого нижнего звена. Наряду с этим, имеется 7 мест для автомобилей рядом со зданием ру­ководства фабрики, которые предназначены для по­сетителей/клиентов, там забронированы места для высшего руководства предприятия. Обязательным принципом предприятия является следующее: долж­но быть зарезервировано минимум 3 места для авто­мобилей посетителей. Остается 4 места, которые нуж­но разделить среди Вас и 5-ю начальниками отделов. Нет никакой возможности повысить число мест для парковки автомобилей.

До сих пор в Вашей группе не было никаких яв­ных различий в статусе, поскольку во время перио­да планирования сотрудничество было оптимальным. Хотя существует различие в зарплате, которое состо­ит в том, что доход инженеров незначительно выше, чем у других сотрудников. Все сотрудники, которые продвинулись по карьерной лестнице, хотят получить забронированное место на стоянке как знак подтверж­дения своего статуса. Из опыта Вы знаете, что люди реагируют очень восприимчиво на мероприятия, кото­рые могут нарушить их представления о статусе. До сих пор Вы работали в Вашей группе без конфликтов, а сейчас Вы боитесь совершить какие-либо действия, которые могут нарушить эти хорошие отношения.

Ваш выбор решения:

AI All BI ВП GII

 

Случай 2. «Экстравагантности» в командировках

Место действия: главный офис.

Ваша должность: руководитель отдела.

Вы - руководитель центрального отдела маркетин­га одной фирмы с филиалами по всей Европе. Ваши непосредственные сотрудники в главном офисе боль­шую часть времени тратят на посещение региональ­ных отделов сбыта. Вы очень обеспокоены тем, как высоки издержки этих командировок. Это связано с тем, что будущие перспективы Вашей фирмы дале­ко «не радужны», и поэтому всем отделам поступило указание снизить расходы и эффективно использовать финансовые ресурсы. После того, как недавно Вы по­лучили точную информацию о привычках Ваших со­трудников, Вам стало понятно, что если провести ряд мероприятий, то будет возможно сэкономить. Вы по­просили внутренний отдел ревизии проверить спецификацию недавних расходов. Результаты провер­ки подтвердили Ваше заключение о том, что можно уменьшить различные дорогостоящие «пожелания» сотрудников. Ваши сотрудники могли бы, например, ограничить авиа полеты первым классом и использо­вать пользоваться им только в экстренных случаях. Также вместо такси, они могли бы пользоваться обще­ственным транспортом, чтобы добраться до аэропор­та и т.д. По Вашему мнению, можно сэкономить еще больше, если бы Ваш персонал тщательнее планиро­вал поездки и был согласен объединить несколько за­даний для одной командировки.

Успех каждого экономного мероприятия, в конеч­ном счете, зависит от внутренней готовности Ваших сотрудников к сотрудничеству. У Вас нет ни намере­ния, ни времени контролировать все командировочные расходы Ваших сотрудников. Однако Вы предполага­ете, что никто не разделяет Ваши идеи по экономии средств. Много лет назад Вы сами находились в том же положении, в котором сейчас находятся Ваши со­трудники, поэтому Вы точно знаете, что они считают, что имеют полное право на все эти удобства. Проблема заключается в том, что нужно установить, как изме­нить нынешние командировки и расчет денег ввиду сложного экономического положения организации.

Ваше решение:

AI All BI ВП GII

 

Случай 3. «Деятельность вне дома»

Место действия: издательская фирма.

Ваша должность: коммерческий директор.

Вы коммерческий директор книжного издатель­ства в Вене. В последние годы все больше распростра­няется слух о том, что авторские права должны статьболее либеральными. Таким образом, библиотеки, профессора и студенты получат возможность произ­водить неограниченное количество фотокопий целых (или частей книг) для личного использования. Вы и другие специалисты этой отрасли приходите к вы­воду, что эта либерализация авторских прав станет опасной для Вашей отрасли, и Вы хотите что-нибудь предпринять, чтобы предотвратить эти изменения.

Чтобы проследить за этой деятельностью, два раза в неделю первую половину дня Вам нужно будет про­водить вне офиса. Вы имеете право выбирать любые дни. Если Вы решились на это, каждую неделю Вам придется наверстывать пропущенное время.

В те дни, которые Вы проводите вне офиса, едва ли будет возможно эффективно взаимодействовать с Вашими сотрудниками. То есть невозможно сплани­ровать заранее те дни, когда Вы будете в офисе, так как никто не может предвидеть, когда Ваша поддерж­ка будет действительно очень необходима.

Хотя для выбора определенного дня сложно найти какие-либо важные причины, но Вы должны опреде­литься, для того чтобы Вы могли распланировать свое время на ближайшие месяцы. Проблема заключается в том, какие дни Вы должны выбрать.

Ваше решение:

AI All BI ВП GII

 

 

Вопросы древа решений

Стратегии принятия решений

А

В

С

D

Е

F

G

Случай 1

нет

 

 

да

нет

 

да

GII

Случай 2

да

да

 

да

нет

нет

нет

BI, ВII

Случай 3

нет

 

 

нет

 

 

нет

AI, AII, BI, BII, GII

 

Эмпирические данные, полученные в результате исследования валидности этой модели, неоднозначны. В частности оказывается, что поведение, соответству­ющее модели, повышает удовлетворенность сотруд­ников, оценка решений становится положительной, однако эффективность поведения, соответствующего модели, в каждом отдельном исследовании разная[73]. Однако уже на момент обсуждения участия сотруд­ников в принятии решения видно, в каких ситуаци­ях и при каких условиях нужно принимать решения совместно, а в каких - авторитарно[74]. В отличие от описанных моделей, модель Врума и Йеттона не уни­версальна, а применима лишь к определенному аспек­ту лидерского поведения, а именно к поведению в момент принятия решения. Причем для этого зада­на конкретная взаимосвязь с переменными ситуации. Однако в целом в этой модели учитывается немного факторов, встречающихся в реальности.