4.1. Ситуативные теории степени профессиональной зрелости персонала Херси и Бланшара (теории жизненного цикла)

Согласно Херси и Бланшару[52], стиль управления необходимо выбирать в зависимости от ситуации. Вы­бранный стиль должен быть согласован с перечислен­ными выше моделями, т.е. он должен ориентироваться на задание и на персонал организации. То, как работ­ник реагирует на различные ситуации, зависит от сте­пени его профессиональной зрелости (т.е. исполнитель­ских навыков, связанных с выполнением задания), и от его профессиональных знаний («профессиональная зрелость для определенной должности»), от мотивации и уверенности в себе («психологическая зрелость»). Опытные работники обладают необходимыми способу ностями и волей для успешного выполнения заданий. Высокая степень зрелости работников - это гарант их ответственности за собственную производительность и ориентацию на более высокие, но досягаемые цели.

В этой модели достижение профессиональной зре­лости работников делится на 4 этапа. Херси[53] описы­вает эти этапы при помощи комбинации способностей работника и его готовности выполнять задания. Так­же он приводит примеры из профессиональных буд­ней (см. Табл. 5).

Эффективный руководитель должен уметь адек­ватно оценивать степень профессиональной зрелости своих подчиненных и на основе этой оценки подби­рать необходимый стиль управления. Согласование стиля управления и степени профессиональной зрело­сти соответствует в этой модели 4-ем основным сти­лям: «инструктирование» (telling), «продажа идей» (selling), «тесное сотрудничество, участие» (participat­ing), «делегирование» (delegating) (Рисунок 4), кото­рые описаны ниже согласно Вайнерту[54].

1.                  «Инструктирование» обозначает то, как дикту­ют, направляют, руководят. Этот стиль управле­ния эффективен тогда, когда работники имеют низкую профессиональную зрелость, например, новые работники. Руководитель должен ориенти­роваться на задания, при этом следует изучить также исполнительские навыки работников, кото­рые необходимы для выполнения задания. Точные указания касательно правильного выполнения за­даний особенно важны для работников.

2.                  Под «продажей идей» понимают аргументацию, объяснение, разъяснение или убеждение. Если ра­ботники уже некоторое время работают на пред­приятии или просто достигли определенного уров­ня профессиональной зрелости, тогда руководи­тель требует, чтобы они работали более интенсивно и направляли свою деятельность главным образом на выполнение задания. В этом случае наряду с вы­полнением задания будут принимать во внимание также индивидуальные особенности и потребности работников. Правда, на этом этапе работники уже могут иметь желание и высокую готовность само­стоятельно выполнять задания, но для того, чтобы выполнять эти задания успешно, им зачастую не хватает специальных знаний.

3.                  «Тесное сотрудничество, участие» может обозна­чать сотрудничество или доверие. Если работники достигли высокой профессиональной зрелости, то выполнение задания должно приносить им удов­летворение. Теперь согласно этой модели, нужно поддерживать мотивацию работников и укреплять их желание успешно выполнять задания. Поэтому в этом случае подходит стиль управления, ориен­тированный на работника.

4.                  Под «делегированием» понимают поручение, со­блюдение или передачу полномочий. Если руко­водитель учитывает способности и мотивацию ра­ботников, а также их высокую степень професси­ональной зрелости, тогда он может ограничиться лишь поручением заданий. В таком случае, руко­водителю не обязательно ориентироваться исклю­чительно на работников или на задания.

 

Таблица 5. Четыре степени профессиональной зрелости работников (от С1 до С4).

 

Степень зрелости

Пример, заимствованный из повседневной жизни

С1

Неспособный / неготовый: сотрудник неспособный, у него нет обязательств, и он не мотивирован.

Работник должен научиться обра­щаться с новым самолетом. Он не зна­ет, как его обслуживать и не прояв­ляет никакого интереса к тому, чтобы научиться этому.

Неспособный / неуверен­ный: работник неспособ­ный, и он никому не дове­ряет.

На первом вылете вместе со стажером присутствует еще один человек. Ста­жер не имеет никакого представле­ния о том, что нужно делать в кабине самолета и не верит, что он сможет управлять им.

С2

Неспособный / послушный: у работника нет способно­стей, но его можно мотиви­ровать.

У работника нет практики управления этим самолетом, но он прилагает уси­лия, чтобы научиться им управлять.

Неспособный / достойный доверия: у работника нет способностей, но ему до­веряют, поскольку он точно выполняет задания руково­дителя.

Спустя несколько часов, курсант летной школы еще не способен сам летать в самолете, но он восторжен и, постепенно чувствует себя так, как будто он управляет самолетом вместе с преподавателем.

СЗ

Способный / непослушный: работник должен выполнять задания, исходя из своих способностей, но он не по­слушен и не использует свои способности.

Теперь работник умеет обращаться с машиной, но ему надоела эта работа.

Способный / неуверенный: у работника есть способ­ности, но он не уверен и, поэтому выполняет задания боязливо.

Перед первым самостоятельным по­летом курсант летной школы нервни­чает и испытывает страх, хотя теперь он уже имеет необходимую квалифи­кацию.

С4

Способный / достойный доверия: работник спосо­бен выполнять задания и он охотно делает это.

Работник умеет управлять самолетом и испытывает радость при его обслу­живании.

Способный / достойный до­верия: работник способен выполнять определенное задание. Ему доверяют вы­полнять задание самостоя­тельно.

Теперь пилот способен управлять са­молетом. Ему доверяют летать само­стоятельно 100 часов, как это необ­ходимо в соответствии с бортовым журналом.

 

Рисунок 4. Ситуативная теория степени профессиональной зрелости (по Херси и Бланшару).

 

Чтобы измерить степень эффективности управле­ния, авторы разработали шкалу - LEAD[55]. Эта шкала состоит из 12 ситуаций, для каждой ситуации пред­лагается 4 альтернативных ответа. По ключам ответов можно просчитать, насколько эффективно руководи­тель управляет организацией. В Таблице 6 представ­лено четыре ситуации, взятые из анкеты.

Ситуационный подход Херси и Бланшар име­ет большое практическое значение, особенно в плане исследования руководителей. Этот подход использовался как тема многих тренингов в таких известных организациях, как IBM, Mobil, Xerox и т.д.[56]. Чтобы руководители могли адекватно определить поведение работников, которое бы соответствовало определенной ситуации, они должны использовать свои способности и гибкость в своем поведении. Поэтому необходимо разделить степень профессиональной зрелости работ­ников на 4 категории. Также нужно учитывать тот факт, что могут существовать индивидуальные разли­чия. Например, работник, которого назначили руково­дителем команды, смог достичь высокой степени про­фессиональной зрелости в работе с клиентами, однако ему может не хватать способностей и качеств, необхо­димых для (эффективного) управления организацией.

Поскольку модель Херси и Бланшар основывается на интуитивном соответствии, она пользуется боль­шой популярностью у практиков. Теоретическая кри­тика относится к графическому представлению свя­зей между руководителем и работниками, так как не представлено внутреннего содержания параметров. Также критикуют учет одной лишь степени профес­сиональной зрелости работников, поскольку другие ситуационные переменные тоже считают важными. Сильную сторону этой модели Роббинс видит в ориен­тации руководителя на персонал. Выполняя действия, работники отчетливо способствуют достижению цели и посредством соглашений или отказов руководства могут косвенно определить свою эффективность.

Особенно интересным вопросом, который, в любом случае, также касается других ситуативных моделей, являются преимущества гибкого стиля управления. Работники могут воспринимать гибкое поведение как «эмоциональную неустойчивость», а это может вселить в них неуверенность, поскольку им сложно по­нять, что именно ожидают от них начальники. В ре­зультате проведения ряда исследований Басс находит экспериментальное подтверждение эффективности консистентного[57] поведения, независимо от ситуации (высокая ориентация на задание либо высокая ориен­тация на отношение «руководитель-работник»), в сво­ей модели Блейк и Моутон[58] признают эффективность консистентного поведения.

 

Таблица 6. Примеры ситуаций с альтернативами ответов анкеты LEAD согласно Херси и Бланшару[59].

Вы наблюдаете большие изменения в структуре организации. Члены группы сделали предложения об необходимых изменениях. В обсуждении группа продемонстрировала гибкость.

Вы объявляете об изменениях или реформах, а затем тщатель­но наблюдаете за их проведением

 

Вы всей группой приходите к согласию в отношении реформ, и члены группы сами проводят эти реформы

 

Вы намереваетесь проводить реформы согласно всем предписа­ниям и контролируете выполнение изменений

 

Вы избегаете конфронтации и позволяете делам идти свои че­редом

 

В последнее время Ваши сотрудники больше не реагируют на Вашу заботу о благополучии организации и поддержании дружеской ат­мосферы. Производительность работников быстро снижается.

Вы советуетесь с работниками, затем ставите цели

 

Вы ничего не предпринимаете

 

Чтобы не навязываться, Вы предоставляете работникам время для обсуждений

 

Вы используете односторонние методы управления и подчерки­ваете необходимость выполнения задания

 

Вы находитесь в благоприятной ситуации. Ваш предшественник пользовался большим авторитетом среди работников. Вы хоте­ли бы сохранить это положение и одновременно сделать условия работы более гуманными.

Вы указываете на то, что следует соблюдать сроки и выполнять задания до конца

 

Вы используете все средства, которые укрепят Вашу власть, чтобы у группы сложилось такое впечатление, что Вы являетесь важным человеком

 

Вы намеренно не вмешиваетесь

 

Вы сотрудничаете с группой в процессе принятия «лидерских» решений, но в то же время обращаете внимание на то, чтобы подчиненные не перестали вас уважать

 

В течение последних месяцев в Вашей группе снизилась произ­водительность. Работники больше не заботятся о достижении поставленной цели. Раньше Вам всегда помогало перераспреде­ление ролей и обязанностей среди подчиненных. Теперь Вы вынуж­дены постоянно напоминать группе о том, чтобы они своевремен­но выполняли задания

Вы позволяете группе самостоятельно определить направление работы

 

Вы позволяете группе самой распределять роли и ответствен­ность работников; в этом процессе вы не принимаете активного участия

 

Вы учитываете предложения группы и распределяете все про­цессы очень тщательно

 

Вы по-новому распределяете роли и ответственность в группе