Глава 3. Теории поведения

Основные вопросы

·                     Каково типичное содержание работы руководи­телей?

·                     В чем заключаются важность результатов ис­следований, проведенных в Университете шта­та Огайо?

·                     Какие стили управления охватывает модель «управленческой решетки»?

·                     Как применить на практике стили руковод­ства?

После того, как была доказана очевидная несостоя­тельность теории «черт» руководителя, с конца 40-ых годов ученые начали искать ответ на несколько иной вопрос. Более важным стало то, что делают руково­дители, а не то, какими особенностями они должны обладать. Было исследо­вано большое количество моделей поведения людей, занимающих руководящие должности.

Поведенческие теории в управлении основаны на определенных моде­лях поведения, а так­же помимо всего про­чего на анализе работ.

В первую очередь, вни­мание уделяли самой работе руководителя. Для этого использовали описание заданий, в которых рассматривалась повседневная де­ятельность менеджеров. Эту информацию получали из ежедневных отчетов, анализа интервью о типичных событиях и из анализа работы и должности.

На основе содержательных отличий различных сфер деятельности исследователи разработали соб­ственные методы анализа работы руководителей. Один из самых известных методов это MPDQ («Management Position Description Questionnaire» «Опросник описания должности менеджера») Торноу и Пинто[36].

Опросник содержит свыше 200 утверждений и охва­тывает ряд параметров, которые представлены в Таблице 3. Следующий метод - это EXCEL («Executive Checklist» «Список проверки исполнительности») Лоцанта-Ларсен и Паркер[37], который состоит из 250 утверждений.

 

Таблица 3. Обязательства и ответственность руководителей.

Супервизия

улучшение производительности работников с помощью групповой работы и анализа сильных и слабых сторон; пе­реподготовка; распределение работ и постановка целей.

Планиро­вание и организа­ция

установка планов, реализация проектов, включая состав­ление бюджета; распределение и оптимизация ресурсов; преобразование долгосрочных целей в оперативные кра­ткосрочные цели; рекомендации относительно выполне­ния работы, разработка стандартов и процедур работы.

Принятие решений

быстрое принятие решений (часто в спонтанных ситуаци­ях); допущение незначительных отклонений от установ­ленных правил выполнения работы, которые необходи­мы в нестандартных ситуациях.

Данные монито­ринга

контроль внутренних и внешних факторов, которые влияют на производительность организации, с учетом показателей производительности, финансов, рыночных условий, а также культурного, социального и политиче­ского климата.

Контрол­линг

разработка календарных планов, учет денежных издер­жек в процессе производства продуктов или услуг; кон­троль производственных процессов, анализ качества и эффективности операций.

Репрезен­тация

процесс прояснения вопросов, интересующих внутрен­них сотрудников, и реакция на жалобы внешних сотруд­ников, внешняя коммуникация для укрепления взаи­моотношений с другими предприятиями; переговоры с внешними партнерами; программы повышения квалифи­кации для работников, сохранение и разработка имиджа фирмы; убеждение других в том, что деятельность соб­ственной фирмы крайне важна.

Коорди­нация

общение с работниками организации, которых контро­лирует вышестоящий по должности, с целью обеспече­ния потока информации; соблюдение установленных календарных планов, решение возникающих проблем и достижение поставленных целей; сохранение приятной рабочей атмосферы; посредничество при разногласиях и в конфликтах между менеджерами.

Консуль­тирова­ние

Непрерывность технического развития в рабочей среде; внедрение в организацию новых технологий; когда экс­перт, консультант или специальный уполномоченный по улаживанию конфликтов находятся в распоряжении дру­гих менеджеров.

Админи­стрирова­ние

основные административные услуги, такие как: инфор­мирование о практической деятельности и производ­ственных процессах на фирме; анализ рутинных све­дений; составление и заверение подробных отчетов и документов.

 

Во-вторых, на этом этапе исследование процесса лидерства посвящено отличию эффективного и неэф­фективного управленческого поведения. Результатом экспериментального исследования является определе­ние параметров поведения, так называемого «стиля руководства».

Классическая типология стилей руководства берет свое начало от Курта Левина (университет Айова), ко­торый в 40-ые годы на основе лабораторных иссле­дований вывел 3 стиля: демократический, автори­тарный, либеральный. В исследованиях Левина при демократическом стиле руководства группы детей и взрослых показывали наиболее высокую продуктив­ность работы. Несмотря на критику методики прове­дения эксперимента и невозможность сиюминутного применения этих результатов на практике в других областях производства, она существенно повлияла на исследование лидерства в организациях, а также на­шла широкое применение в педагогической психоло­гии. Сегодня указанные выше стили руководства ис­пользуются также широко.

·                    Демократические руководители обсуждают за­дания и цели в группе. Допускают принятие со­вместных решений и стремятся, чтобы они были «прозрачными».

·                    Авторитарные руководители сами определяют задания и цели индивидуума и группы, а затем управляют ими. Они распределяют виды деятель­ности по собственному усмотрению, причем крите­рии оценки не обязательно ясны работникам.

·                    Либеральные руководители предоставляют пол­ную свободу своим работникам при выполнении их деятельности, избегают оценок, и сами не дела­ют никаких предложений.

Относительно эффективности этих стилей руковод­ства можно сказать, что демократический стиль по­ложительно влияет как на количественные, так и на качественные показатели производительности. Более поздние исследования предоставляют неоднозначные данные относительно успеха демократического и авто­ритарного стилей. Результаты при либеральном стиле руководства были во всех случаях низкими. При де­мократическом стиле удовлетворенность работников была самой высокой.

В период 40-ых и 50-ых гг. было опубликова­но много идеалистических и экспериментально под­твержденных концепций, касающихся стилей управ­ления. В эти концепции входили различные аспекты управленческого поведения.

Например, Танненбаум и Шмидт представили мо­дель, в которой стили управления различаются исклю­чительно в зависимости от степени участия человека в принятии решений. Исследование Фляйшмана и его коллег (университет Мичиган), а также Лайкерта (университет Огайо) состоит из 2 аспектов. Под пер­вым подразумевается ориентация на человека, а под вторым - ориентация на задания. На этих же двух аспектах основывается и модель Блейка и Мутона (она рассматривается ниже). А также трех- и много­мерные модели. Предположительно, именно полимер­ные модели в большей мере соответствуют сложной реальности[38]1, но их эффективность нельзя доказать ни эмпирически, ни теоретически. В следующих разде­лах представлены важные модели управления. При­чем нужно различать, универсальны ли стили управ­ления, или же они зависят от ситуации.