2.1.  Организационный аудит, характеристика современных методов сбора информации

Какая информация нужна рабочей группе для анали­за ситуации и выработки способов оптимизации расхо­дов? Ответ на этот вопрос зависит прежде всего от выбо­ра модели, описывающей работу организации. Поведе­ние и возможность адаптации фирмы к изменяющейся ситуации можно описывать при помощи 4 функций:

максимизация прибыли (главная цель организации);

максимизация спроса (увеличение продаж, доли рынка);

« снижение затрат;

максимизация стоимости бизнеса.

Выбор инструмента сбора, анализа информации зави­сит от типа стоящих перед организацией проблем. Так, для решения проблем, связанных с управлением, менедж­ментом организации, используется выявление организа­ционных патологий. Для решения проблем в сфере эконо­мики и финансов организации используется финансовый анализ, прогноз рентабельности, анализ зон эффективной работы, конкурентный анализ, ситуационный анализ.

Общую оценку «здоровья» организации дает диагнос­тика финансовой сферы, которая, помимо внешних фак­торов, во многом зависит от экономики предприятия.

Конкурентный анализ (по каждой группе продуктов, услуг дается экспертная оценка конкурентоспособности):

цена;

качество (надежность, срок службы и т. д.);

инновационность;

сервис;

имидж;

организация поставок.

Маркетинговый анализ (по каждой группе продук­тов, услуг):

объем продаж (за предыдущий период, текущее со­стояние);

производственные мощности;

портфель заказов (текущее состояние, прогноз);

доля рынка;

эффективность продвижения;

эффективность сбыта.

Изучение финансовых документов может проводить­ся по следующим направлениям:

1)         анализ соотношения потребительского спроса и про­изводственных возможностей фирмы;

2)         соотношение постоянных и переменных издержек;

3)         анализ эффективности использования производствен­ных факторов;

4)         анализ ликвидности, рентабельности, финансовой устойчивости фирмы;

5)         анализ стоимости бизнеса.

Методы сбора информации

При планировании сбора информации рабочей груп­пе стоит учесть, что любая организационная диагности­ка — это уже организационное изменение. Задавая воп­росы сотрудникам при анкетировании или запрашивая данные для анализа, рабочая группа уже влияет на уста­новки, ожидания работников. Вопрос позволяет обратить внимание сотрудника на ту или иную проблему органи­зации. Поэтому невозможно «объективно» собрать дан­ные и провести диагностику организации, не оказывая на нее воздействия.

Помимо анализа финансово-хозяйственной деятельно­сти, рабочая группа может использовать следующие ме­тоды сбора информации.

Экспертная оценка. Оценка проводится несколькими экспертами по единому набору критериев, затем оценки объединяются. Преимущество метода — возможность ис­пользовать экспертов из разных сфер деятельности орга­низации для выявления разных аспектов проблем, их изу­чения с разных сторон. Недостаток метода — зависимость результатов от квалификации эксперта и состава группы экспертов.

Наблюдение (активное или стороннее).

Интервьюирование — проведение структурированных собеседований по заранее составленному плану. Преимуще­ство метода — в возможности получить информацию «из первых рук», учесть мнение сотрудников организации. Недостаток — возможная неточность информации или ее искажение под воздействием психологических факторов.

Анкетирование. Достоинства метода — дешевизна, ши­рокий охват опрашиваемых сотрудников, статистическая точность результатов. Недостаток метода — искажение ин­формации под воздействием психологических факторов.

Основные направления организационного аудита

Ценный материал для оргдиагностики обычно содер­жится в мнении топ-менеджеров компании по поводу сути стоящих перед организацией проблем. Однако опираться только на мнение руководства рабочей группе не следу­ет, чтобы избежать опасности подмены проблемы. Целе­сообразно расширить арсенал за счет таких методов, как анализ управленческих ошибок, анализ системы приня­тия решений, анализ организационных патологий.

Анализ управленческих ошибок

Система принятия управленческих решений каждой орга­низации уникальна, по крайней мере потому, что уникальна личность руководителя. Однако ошибки, совершаемые менеджерами организации, имеют общие черты. Анализи­руя управленческие ошибки, полезно использовать типоло­гию, предложенную А.И. Пригожиным[2].

1.         Естественные (неизбежные) ошибки:

а)         в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.;

б)         в оценках ситуации в организации, качества продук­ции, способностей работников и т. д.;

в)         непредвиденные, но в принципе предвидимые собы­тия, последствия собственных действий и т. д.

2.         Предубеждения:

а)         неприятие перехода от модели управления «приказ — исполнение» к модели управления «согласование ин­тересов»;

б)         неприязнь к поведенческим технологиям, например к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, раз­решения конфликтов и т. п.;

в)         «ерунда все, что нельзя посчитать» — предубеждение против качественных методов стимулирования, оцен­ки работников и т. д.;

г)         отношение к работе над стратегией как к занятию, абсолютно непрактичному;

д)         заниженная оценка реального потенциала работни­ков;

е)         боязнь делегировать ответственность своим подчинен­ным.

3.         Незнание:

а)         закономерностей смены стадий развития организаций;

б)         методов формулирования должностных функций;

в)         современных мотивационных систем;

г)         методов анализа ситуаций;

д)         управленческих технологий.

4.         Неумение:

а)         формулировать цели своей фирмы;

б)         доводить общефирменные цели до целей подразделе­ний и работников;

в)         просчитывать свои решения на реализуемость;

г)         планировать многовариантно;

д)         обеспечивать фактическое выполнение решений;

е)         использовать индивидуальные особенности работников.

5.         Дисфункциональные склонности:

а)         к самоцентризму, т. е. стягиванию максимума реше­ний и проблем организации на себя;

б)         демотивирующий стиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

в)         «информационная алчность» — стремление знать и контролировать в организации все;

г)         дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;

д)         склонность давать задания, устраивать разбиратель­ства «через голову» подчиненных руководителей;

е)         перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»;

ж)        привычка назначать нереальные, так называемые мо­билизационные сроки выполнения заданий;

з)         поспешность в выдаче заданий, отчего у подчинен­ных возникает установка «не торопись выполнять — скоро отменят»;

и)         необязательность, пренебрежение своими обязатель­ствами и обещаниями, что разрушает репутацию ру­ководителя — его ценнейший капитал;

к)         склонность поддаваться манипулированию со сторо­ны подчиненных;

л)         эмоциональное подавление подчиненных: силой го­лоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к боль­шим управленческим потерям (снижение инициати­вы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие ин­формации и собственных мнений).

6.         Управленческие иллюзии:

а)         вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении — низкая исполнительская дисциплина, внешние обсто­ятельства, а не собственные просчеты;

б)         культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала;

в)         склонность видеть причины своих трудностей преж­де всего вне, а не внутри организации;

г)         преувеличение фактора лояльности ближайших со­трудников при их подборе и оценке и т. д.;

д)         склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное; самоуспокоение, игнорирование воз­можных угроз.

Анализ системы принятия решений

Продукты управленческой деятельности — приказы, протоколы заседаний, принятые планы представляют собой хороший материал для анализа системы принятия решений в организации. Простейший метод анализа — группировка решений, принимаемых на различных уров­нях управления, — может дать информацию о корнях проблем организации. Например, концентрация опера­тивных решений на верхнем уровне управления свиде­тельствует о чрезмерной централизации, что может сни­жать эффективность системы принятия решений в неко­торых ситуациях.

Анализируя систему принятия управленческих реше­ний в организации, необходимо иметь в виду, что про­блема управляемости организацией во многом определя­ется индивидуальным (или определяемым ситуацией) управленческим стилем руководителя организации. Один руководитель может управлять, контролируя все аспек­ты деятельности организации. Для другого — критерий управляемости заключается в степени достижения постав­ленных им задач, даже если для их достижения необхо­димо предоставление максимальной автономии подчинен­ным. При этом важнейшим критерием эффективности системы принятия решений является осуществляемость управленческих решений.

Среди факторов, оказывающих значительное влияние на «осуществляемость» решений, можно назвать полно­ту и достоверность используемой информации (необходи­мо иметь в виду, что избыток информации вызывает не меньшие трудности, чем ее недостаток), трудность про­гнозирования ситуации (вероятностный характер всяко­го прогноза ограничивает его точность и оставляет место непредвиденному), полноту анализа информации и учета факторов, влияющих на успешность решения (обычно надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс выработки те, кому их предстоит выполнять).

Эффективным методом анализа бизнес-процессов орга­низации, помимо опроса, анализа документов, может быть наблюдение. При этом возможны различные варианты наблюдения.

Активное наблюдение. Включенное наблюдение, когда аналитик принимает на себя какую-то роль, пре­дусмотренную бизнес-процессом. Возможен даже вари­ант, когда исследователь на какое-то время поступает на работу на определенную должностную позицию в организации.

Участвующее наблюдение, когда исследователь не скрывает своей роли, все его воспринимают в организа­ции в подлинном качестве, но он берется за выполнение какой-то работы, функции, чтобы самому лучше понять специфику конкретного участка работы.

Проблематизирующее наблюдение, когда аналитик намеренно создает трудные ситуации для кого-то из ра­ботников, с тем чтобы проследить за его реакцией. При этом ситуация должна быть построена так, чтобы реак­ция работника была не столько индивидуальная, сколь­ко системная, т. е. выражающая не его личные особенно­сти, а организационный порядок или ценовую политику, клиентную ориентацию фирмы и т. д.

Стороннее наблюдение. Наблюдение за проводимы­ми менеджментом организации совещаниями. Цель — проанализировать влияние принятого стиля управления и метода выработки управленческих решений на каче­ство решений, согласованность целей и действий; про­анализировать основную ориентацию принимаемых ре­шений— оперативные решения («текучка») или перс­пективные, стратегические. В процессе наблюдения, помимо общего впечатления, исследователь может ис­пользовать контент-анализ (методика, заключающаяся в фиксации и подсчете употребления разных слов, тер­минов, фраз).

Наблюдение за конкурентами: на тематических выс­тавках; посещение офисов и сбытовых подразделений конкурентов; телефонный обзвон конкурентов, когда ис­следователь представляется потенциальным клиентом и выясняет условия предоставления продукции и услуг. Довольно результативный метод анализа эффективности работы структурных подразделений — бенчмаркинг, т. е. сравнительный анализ производительности персонала по однородным бизнесам, функциям и подразделениям дру­гих компаний.

Анализ «слабых сигналов». Чтобы эффективно уп­равлять организацией, руководителю часто приходится концентрироваться на решении наиболее важных и сроч­ных проблем организации, отвлекаясь от второстепенных, «слабых сигналов». Кроме того, информация, попадая к топ-менеджеру организации, проходит через «фильтры» промежуточных уровней организационной структуры, поэтому управленческая информация принципиально не может освещать все события из жизни структурных под­разделений. Зачастую руководитель в той или иной сте­пени заблуждается насчет того, что именно происходит в его организации, и чем крупнее организация, чем слож­нее организационная структура, тем в большем заблуж­дении оказывается первый руководитель. Поэтому для анализа эффективности системы управления важно изу­чение «слабых сигналов» — таких признаков событий, явлений, которые не воспринимаются действующей сис­темой управления, но оказываются важными после их усиления (о слабых сигналах говорят с огорчением и до­садой, когда они стали уже сильными: «Ведь это можно было предвидеть!» или «Ведь были же признаки!»). Сла­бые сигналы — это недооцененные предупреждения из будущего. Зачастую для исполнителей они являются при­вычными атрибутами бизнес-процессов. Их не оценива­ют вовремя по двум причинам: они не доходят до лиц, принимающих решение; они доходят, но не воспринима­ются лицами, принимающими решение как что-то зна­чимое. Источниками поступления «слабых сигналов» могут быть клиенты, конкуренты, партнеры организации, ее сотрудники. Часто неспособность своевременно оценить слабые сигналы является причиной кризиса.

Выявляя и анализируя «слабые сигналы», рабочая группа по повышению эффективности бизнес-процессов «усиливает» их, делая привычное неожиданным, изме­няя отношение и восприятие ранее не замеченной или проигнорированной информации. При этом важен точ­ный диагноз, чтобы не принять за значимый «слабый сигнал» один изолированный эпизод, случайный сбой.

Стадии жизненного цикла организации

На этапе сбора и анализа информации необходимо, в числе прочего, определить стадию жизненного цикла, на которой находится организация. Из множества существу­ющих вариантов определения стадии можно выбрать, например, трехфазную модель.

I. Рост. Характеристики этой фазы:

по соотношению динамизма и контроля — больше динамики, меньше контроля;

по степени формализации — люди определяют свои функции;

по доминирующим ценностям — ценность прибыли;

по основным рискам — риск сверхактивности.

II.         Зрелость. Характеристики этой фазы:

по соотношению динамизма и контроля — баланс динамики и контроля;

по степени формализации — функции формализо­ваны;

по доминирующим ценностям — ценность клиента;

• по основным рискам — риск успеха.

III.       Старение. Характеристики этой фазы:

по соотношению динамизма и контроля — мало ди­намики, много контроля;

по степени формализации — люди подбираются под функции;

по доминирующим ценностям — ценность стабиль­ности;

по основным рискам — риск бездействия.

При этом в каждой из трех фаз можно выделить стадии:

в фазе роста — это стадии зарождения, экстенсив­ного роста, «юности»;

в фазе зрелости — стадии расцвета и стабилизации;

в фазе старения —стадии аристократизации и бю­рократизации.

В чем польза определения стадии жизненного цикла организации? Стоящие перед конкретной организацией проблемы всегда уникальны. Но организационные ресур­сы, использование которых способно повысить эффектив­ность организации, имеют разную актуальность для каж­дой стадии жизненного цикла.

Например, в фазе роста стоит обратить внимание на распределение функций, полномочий и ответственности; выделение самостоятельных структурных подразделений и закрепление позиций контроля их деятельности. В фазе зрелости — на инновации, стратегию развития органи­зации. В фазе старения — на развитие и управление орга­низационной культурой.

Определение стадии жизненного цикла может также указать на источники возникновения проблем организа­ции (как актуальных, так и потенциальных).

Анализ организационной структуры

Низкая эффективность организации в достижении собственных целей может быть следствием пороков орга­низационной структуры.

В процессе развития и роста организации увели­чивается число структурных подразделений и уровней управления, поэтому при сохранении сложившихся в организации принципов департаментализации услож­няется процесс координации работы структурных под­разделений.

Замкнутость структурных подразделений исключи­тельно на собственных задачах может войти в противоре­чие с целями других подразделений и всей организации, что проявляется в затруднении информационных пото­ков, рассогласованности действий и может привести к потере управляемости организацией.

Другой причиной потери управляемости может быть несогласованность самих целей структурных подразделе­ний либо «рассеивание целей». Стоящие перед организа­цией стратегические задачи редко достигаются работой одного сотрудника и одного структурного подразделения. Поэтому для их достижения необходимо общую цель раз­делить на ряд частных задач для каждого исполнителя. Но совокупность реализуемых частных задач не всегда дает выполнение первоначальной общей цели по следую­щим причинам: трудности в коммуникации из-за оши­бок в передаче информации конфликтных отношений; наличие личных целей у исполнителя; замкнутость струк­турных подразделений исключительно на собственных за­дачах. Рассеивание целей зависит от размеров организа­ции, количества уровней властной иерархии и мотива­ции персонала.

Анализ системы принятия управленческих решений

Низкая эффективность организации в достижении собственных целей может быть следствием и пороков принимаемых управленческих решений.

Использование структурных манипуляций (объединение- разъединение структурных подразделений, их регулярное переподчинение), не решающих подлинной проблемы и не влияющих на ее причины.

Сознательное или неосознанное разделение регуляр­ных должностных функций сотрудника на обязательные и необязательные для исполнения, в зависимости от на­личия управляющего воздействия (конкретного задания, дисциплинарного взыскания, постоянного контроля).

Низкая степень выполнения принимаемых управ­ленческих решений и действий, а также неосуществ- ляемость решений ставят под вопрос достижение це­лей организацией. Поэтому имеет смысл проанализи­ровать установленные цели и задачи структурных подразделений и отдельных сотрудников организации. При этом можно руководствоваться критериями оцен­ки эффективности и полноты описания целей 8МАЕТ (от англ. зтаМ — «умный»):

5 — Зресфс — цели должны быть конкретными.

Что необходимо создать, сделать или достигнуть? Каким должен быть итоговый результат?

Какие действия необходимо предпринять?

• М — МеазигаЫе — цели должны быть измеримыми. Какие критерии будут являться надежными показа­телями уровня достигнутых результатов?

А — АсЫеьаЫе — цели должны быть реально дости­жимыми.

Какие ресурсы / уровень власти / возможности необ­ходимы для достижения запланированных результатов?

К — Ке1еоап1 — цели должны быть значимыми / име­ющими ценность для бизнеса

Какую ценность будет иметь для компании достиже­ние этой цели?

• Т — Т1те ЪазеЛ — цели должны быть достигнуты в установленные сроки.

К какому сроку цель должна быть достигнута?