1.4.  Проектирование организационных изменений

Решая сложную задачу активного вовлечения сотруд­ников организации в процесс организационных измене­ний, оптимизации расходов и повышения эффективнос­ти бизнес-процессов, рабочей группе полезно обратиться к опыту управленческих решений времен Великой деп­рессии. Одним из примеров успешного решения этой за­дачи в условиях экономического кризиса может быть «программа Скэнлона», которая была внедрена Джозе­фом Н. Скэнлоном, местным руководителем профсоюза в компании ОЫо 8Ьее1. Скэнлон разработал свою програм­му в 1930-х гг. для мотивации работников, чтобы снова открыть бизнес, закрытый из-за обширной депрессии того периода. Суть программы — в снижении коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фон­да заработной платы) к объему продаж (реализованной продукции). Важно то, что это отношение является точ­ным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих. Технология расчета такова.

1.         Сначала определяется базовая доля фонда заработ­ной платы (ФЗП) в стоимости объема реализованной про­дукции:

Ко = ф 0/У0,

где К0 — коэффициент Скэнлона (доля ФРП в объеме реализованной продукции в базовом периоде); Ф0 — ФЗП в базовом периоде; У0 — стоимость объема реа­лизованной продукции в базовом периоде.

В качестве базового периода берется предыдущий пе­риод в 5-7 лет.

2.         Затем определяется фактическая доля ФЗП в объе­ме реализованной продукции:

К, = Ф,/У1У

где Кх, Ф1; Уг — показатели отчетного периода.

3.         Если за определенный период времени Кх < К0, то определяется сумма экономии, подлежащая распределе­нию, по формуле:

5 = V, х К0 - Фх.

Первоначально экономия разделялась между рядовы­ми работниками и менеджерами, за исключением топ-ме­неджеров, в дальнейшем реализация программы Скэнло­на и распределение фонда экономии распространилась на всех сотрудников организации.. Компании, реализующие эту программу, создают рабочие группы в каждом подраз­делении. Эти группы проводят анализ того, является ли базовый коэффициент правильным, и опредёляют сумму распределяемой прибыли, обсуждают производственные проблемы и области возможного повышения эффективно­сти работы организации, в которых необходимы идеи со­трудников, собирают и обобщают рацпредложения. В ито­ге рабочие группы управляют программой Сканлона для обеспечения успешной работы всей организации.

Обычно 75% экономии, полученной в результате улуч­шения соотношения стоимости рабочей силы и объема продаж, распределяются между служащими. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 1/5 на­правляется в резервный фонд, а остальная часть распре­деляется между работниками в зависимости от их трудо­вого вклада в увеличение объема реализованной продук­ции. Премии служащим выплачиваются ежемесячно. Служащие регулярно получают информацию о производ­стве, качестве работы, продажах и других факторах.

Внедрение программы Сканлона включает в себя не­сколько этапов.

Первый этап: выбор оптимального по размеру подраз­деления, так как размер организации или единицы орга­низации должен быть управляемым. Цель ограничения состоит в том, что программа теряет результативность, если не осуществляется участие работников через рабочие груп­пы. Также необходима связь между работниками и их со­трудничество. Это слишком трудно осуществить в боль­ших организациях. По этой причине большинство орга­низаций определяет меньшие подразделения организации (обособленное структурное подразделение — филиал, за­вод), в которых программа Скэнлона осуществима.

Второй этап: проведение исследований относительно результативности программы Скэнлона, включая посеще­ние некоторых организаций, которые ее используют.

Третий этап: выбор консультанта, который внедря­ет программу Скэнлона, и по его рекомендации одной или двух компаний, которые используют программу и с опытом которых может познакомиться команда высшего руководства компании, которая ее в настоящее время внедряет.

Четвертый этап: команда высшего руководства дол­жна посетить соответствующую компанию. Внушение идеи обычно требует одного дня: первая половина дня — общая ориентировка, охватывающая существующие и потенциальные выгоды, а во второй половине дня члены посещающей группы ориентируются относительно их ролей у своих коллег из использующей программу Скэн- лона компании. Эта обработка очень важна, потому что помогает рассеивать и тайные, и очевидные возражения относительно эффективности программы.

Пятый этап: команда высшего руководства возвра­щается домой и готовит свою программу Скэнлона, кото­рую представляет совету директоров.

После одобрения правлением, шестой этап — это вы­бор рабочей группы из числа сотрудников, представляю­щих различные функциональные и организационные уровни, от финансового директора до производственного рабочего. Эта группа командируется в выбранную в каче­стве образца компанию для таких же действий, что и команда высшего руководства: одна половина дня для ориентировки, а другая — для коллег.

Седьмой этап: реализуется программа, подготовлен­ная на пятом этапе. Это включает в себя рекламные кам­пании и обширное сотрудничество работников, в кото­ром члены рабочей группы играют главную роль. Объем производства, продаж, себестоимость и другие факторы работы сообщаются всем отделам и участкам, чтобы ин­формировать сотрудников о продвижении процесса. Ра­бочая группы определяет области, которые требуют вни­мания. Постепенно программа начинает давать эффект, поскольку служащие работают как одна команда, чтобы увеличить эффективность. Наконец, зарплата и объем продаж сравниваются с базовыми данными. Любая эко­номия определяется и оплачивается ежемесячно.

Необходимо учесть, что программа Скэнлона направ­лена на снижение издержек на заработную плату. Поэто­му она эффективна только на тех предприятиях и произ­водственных и непроизводственных участках, где велика доля живого труда.