1.3.  Регламент работы, полномочия проектной группы

Для эффективного взаимодействия членов рабочей группы по оптимизации бизнес-процессов важна единая методология описания, общий «язык» составления моде­лей оптимизируемых бизнес-процессов.

Для того чтобы члены рабочей группы по оптимиза­ции бизнес-процессов, описывая организационную струк­туру или схемы бизнес-процессов организации, понимали друг друга и результат их работы был понятен руководи­телю организации, необходимо использовать при описа­нии набор понятных правил. Обычно при этом использу­ются существующие положения и должностные инструк­ции, устаревающие еще на момент подписания, не имеющие единой структуры и взаимосвязи инструкций друг с другом. Трудоемкость описания организационной структуры или схемы бизнес-процессов организации че­рез инструкции и положения перекрывает возможный эффект от самой оптимизации.

Для оптимизации затрат и сохранения конкурентос­пособности продукции и услуг менеджмент организации должен оперировать удобной в работе моделью деятель­ности предприятия, отражающей все бизнес-процессы и взаимосвязи различных элементов в рамках одного биз­неса. Удобное решение задачи «моделирование бизнес- процессов» появилось одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, решающих за­дачу комплексной автоматизации управления организа­цией. Ведь внедрение системы комплексной автоматиза­ции управления организацией подразумевает первоначаль­ное проведение изучения деятельности компании. Для решения подобных задач моделирования сложных сис­тем существуют хорошо обкатанные методологии и стан­дарты. В области моделирования бизнес-процессов наи­более популярны стандарты описания семейства методо­логий ШЕР. В частности, методология функционального моделирования ШЕРО, которая с помощью наглядного графического языка описывает изучаемую систему в виде набора взаимосвязанных функциональных блоков.

Процесс разработки ЛЖРО-модели обычно состоит из следующих стадий:

1.         Формирование ПЖРО-модели группой специалис­тов, относящихся к различным сферам деятельности пред­приятия (эта группа называется «авторами» — Аткогз). В течение этого этапа авторы опрашивают компетентных лиц о структуре различных процессов и создают черно­вик модели (Моёе1 БгаЦ) на основе имеющихся положе­ний, документов и результатов опросов.

2.         Следующий этап — распространение черновика для рассмотрения, согласований и комментариев. На этой стадии черновик модели обсуждается с широкой группой компетентных лиц организации (в терминах ТБЕР0 — «читателей»). Каждая диаграмма черновой модели пись­менно критикуется и комментируется, а затем возвраща­ется автору. Затем автор письменно соглашается с кри­тикой или отвергает её с изложением логики принятия решения и вновь возвращает откорректированный чер­новик для дальнейшего рассмотрения. Этот цикл продол­жается до тех пор, пока «авторы» и «читатели» не дос­тигнут консенсуса.

3.         Заключительный этап — утверждение модели. Ру­ководитель рабочей группы утверждает согласованную модель, если у «авторов» и «читателей» отсутствуют раз­ногласия по поводу ее адекватности. Окончательная мо­дель представляет собой согласованное представление о структуре и бизнес-процессах организации с заданной точки зрения и для заданной цели[1].

Реализация плана организационных изменений. При составлении плана мероприятий по оптимизации бизнес-процессов и сокращению расходов на персонал могут ока­заться полезными рекомендации тайм-менеджмента. Меж­ду отдельными этапами проекта целесообразно выставлять временные лаги, чтобы незапланированное отсутствие кого- то из участников проекта не повлияло на общую длитель­ность проекта. При планировании проекта руководителю необходимо учесть общую загрузку участников. Скорее всего члены проекта не будут освобождены от своих долж­ностных обязанностей и, помимо работы над проектом, продолжат выполнять свои функции в организации. Заг­рузка экспертов в проекте редко может превышать о ча­сов в неделю и это необходимо учитывать при определе­нии длительности работ.

Реализация инноваций в сфере менеджмента органи­зации имеет много сходных черт с научно-техническими и экономическими нововведениями. Изменение органи­зационной структуры, методов разработки и принятия управленческих решений, новые методы мотивации и материального стимулирования тоже вначале разрабаты­ваются специалистами, осваиваются, распространяются.

В процессе внедрения эти инновации (так же как и но­вые приборы, технологии в процессе внедрения) сталки­ваются с человеческими интересами, планами и испыты­вают сопротивление.

Нововведение можно рассмотреть как процесс пере­хода организации из одного состояния в другое. Для эф­фективного управления нововведением необходимо вы­делять стадии этого процесса:

осознание потребности и возможности изменений, поиск соответствующего новшества;

экспериментальное внедрение изменений;

повторение нововведения на других объектах;

реализация нововведения в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объ­ектов.

Если нововведение застряло на одной из промежуточ­ных стадий, оно не завершено. Например, если нововве­дение реализовано только в одном структурном подраз­делении или не используется из-за неподготовленности персонала.

Трудности могут возникнуть при реализации очевид­но необходимых организации нововведений: новой орга­низационной структуры, совершенствования бизнес-про­цессов, методов работы. Ведь реализовать нововведения означает не только распределить задания по структур­ным подразделениям, но и обеспечить их выполнение, а для этого нужно спланировать не только новшества, но и сам процесс внедрения инноваций. Поэтому организаци­онные изменения, направленные на оптимизацию расхо­дов на персонал, должны строиться на основе специаль­ной целевой программы, определяющей в том числе спо­собы объединения усилий и обеспечения эффективного взаимодействия различных групп участников нововведе­ния, формы контроля эффективности реализации ново­введений, в том числе обратного влияния последующих стадий нововведения на предыдущие. Другими словами, рабочей группе следует спланировать прохождение ме­роприятий по оптимизации расходов через все стадии процесса нововведений и выстроить систему показателей, учитывающих не только промежуточные, но и конечные цели нововведения и стимулов к реализации инноваций.

Сопротивление организационной среды нововведениям вызывает объективные и субъективные препятствия для нововведений. Объективно сопротивление организационным изменениям вызывается следующими причинами.

Осуществление каждого изменения вызывает, поми­мо основного эффекта, еще и побочные изменения, дале­ко идущие последствия. Объем этих побочных эффектов увеличивает реальную трудоемкость и даже может пре­вышать полезную значимость исходного нововведения; к тому же некоторые из побочных изменений могут ока­заться неприемлемыми. Это приводит к усложнению осу­ществления нововведений, усилению риска и ответствен­ности, поэтому ведет к уклонению от нововведений, к различным формам сопротивления им.

Для существования организации важна стабильность ее целей (их состава и структуры). Нововведения могут вызывать изменения целевой картины организации, что приводит к сопротивлению нововведениям в организации. Чтобы нововведения не нарушали равновесия целевой структуры организации, необходимо, изменяя какой-либо аспект целевой структуры, сохранять большинство основ­ных ее элементов.

Одни и те же организационные изменения могут по- разному восприниматься различными элементами орга­низации по причине разнообразия управленческих усло­вий, организационной культуры, бизнес-технологий. Поэтому процесс нововведения в одних подразделениях может пройти удачно, а в других — встретить сопротив­ление, хотя внедряется один и тот же предмет (техноло­гия, мотивационная система и т. д.).         ,

Реализация организационных изменений требует по­вышенного напряжения сил, затрат времени, средств на его освоение за счет внутриорганизационных ресурсов. Особенно это актуально для радикальных организацион­ных изменений: реорганизации, смены целей и стратегии, реформ. Нововведения требуют потерь, которые затем вос­полняются теми преимуществами, к которым оно приво­дит. Все это также может привести к сопротивлению орга­низационным изменениям.

Для эффективного управления организационными изменениями необходимо признать, что противодействие организаций нововведениям — процесс объективный и естественный. Не имеет смысла искать конкретных ви­новников противодействия изменениям. Причины про­тиводействия заключены в объективных закономернос­тях. Поэтому еще на этапе планирования организацион­ных изменений стоит спрогнозировать, со стороны каких сил и в каких формах будет происходить сопротивление изменениям, и включить в план реализации организаци­онных изменений соответствующую программу преодо­ления этого сопротивления.

Эта программа, в числе прочего, должна обязательно включать следующие моменты: чьи интересы соответству­ют организационным изменениям, чьи противоречат? Как сделать сторонниками организационных изменений того, кто опасается потерь от их реализации? Каковы возмож­ные способы преодоления сопротивления тех, кто не за­интересован в организационных изменениях?

Но начинать анализ потенциального сопротивления организационным изменениям следует с анализа внутри- организационных ролей самих членов группы по разра­ботке проекта этих самых изменений. Проанализировать следует прежде всего возможные противоречия между той ролью, которую играет каждый участник или группа уча­стников нововведения, с одной стороны, и той позицией, которую в соответствии со своими интересами и целями занимает в рамках заданной ей в организации роли дан­ный человек или группа, с другой стороны.

К каким формам сопротивления организационным изменениям стоит подготовиться заранее? Например, ис­пользуется только один элемент из всего комплекса орга­низационных изменений, а другие элементы заморажи­ваются. Обосновывается такое «усеченное» внедрение необходимостью последовательного, поэтапного внедре­ния нововведений. Зачастую организационное изменение в такой ситуации теряет смысл и экономический эффект.

Другой вариант — затягивание апробации. Ведь мно­гие управленческие, организационные, экономические нововведения требуют первоначального внедрения в ка­ком-то отдельном структурном подразделении. Обычно это делается для того, чтобы выявить условия, необходимые для максимального эффекта от нововведения и доработки программы организационных изменений. Но иногда силы, не заинтересованные во внедрении организационных из­менений, сознательно затягивают этап апробации, находя все новые и новые поводы для экспериментов и проверок.

Еще один распространенный способ сопротивления организационным изменениям — отказ от полной заме­ны старой бизнес-технологии на новую, когда старые тех­нологии продолжают существовать одновременно с но­выми. Например, когда при внедрении информационной системы сотрудники уклоняются от ее использования. В результате в одном структурном подразделении кто-то уже работает в новой информационной системе, а кто-то еще по старой системе.

Для эффективного противодействия сопротивлению орга­низационным изменениям необходимо прежде всего уста­новить его причины. Помимо упомянутых ранее объектив­ных причин сопротивление может быть вызвано и субъек­тивными факторами, среди которых можно выделить экономические, социальные, психологические факторы.

Один из наиболее распространенных экономических факторов, формирующих сопротивление организацион­ным изменениям, — отсутствие эффективной системы мотивации, связывающей доход с результативностью и качеством труда или даже противоречия между системой материального стимулирования и целями организацион­ных изменений, когда определенная группа сотрудников что-то существенно теряет вследствие предполагаемого нововведения (статус, зарплату, перспективы продвиже­ния). Поэтому иногда модернизация системы мотивации персонала становится необходимой предпосылкой успеш­ного изменений бизнес-технологий. Иногда, если изме­нение системы мотивации нецелесообразно, бывает про­ще заменить сотрудников ради повышения эффективнос­ти бизнес-процесса.

Диапазон психологических факторов сопротивления изменениям широк — от обычной инерции мышления до индивидуальных особенностей мотивационной сферы со­трудника. В случае обычной инерции достаточно бывает провести внутреннюю РД-кампанию и разъяснять сотруд­никам необходимость и неизбежность перемен, и если они понимают, что на дополнительное напряжение по освое­нию нового им идти придется, то даже если проводника­ми организационных изменений они не станут, по край­ней мере активно сопротивляться нововведениям тоже не будут. С мотивацией сложнее — сотрудник может со­противляться организационным изменениям в силу того, что ориентация на достижение успеха у него развита сла­бее, чем ориентация на избегание неудач. Поэтому, пла­нируя внедрение организационных изменений, необхо­димо учесть индивидуальные различия между людьми.

Если сотрудники принимали участие в разработке нововведения, его внедрение может пройти легче и быст­рее. Этот эффект необходимо учесть при подготовке пла­на соответствующих мероприятий. Кроме того, участие сотрудников в подготовке принятия решений помогает устранить эффект конкуренции между профессионалами, разрабатывающими нововведение, и такими же профес­сионалами, которым эти «чужие» разработки придется внедрять.

Планируя организационные изменения, необходимо учесть, что даже в кризисной ситуации, с которой стал­кивается организация, могут быть заинтересованы груп­пы или отдельные сотрудники, которые только в этих условиях могут достигать своих целей.

В любой среде есть социальные группы, которые объек­тивно связаны с прошлым и видят в его сохранении пре­имущества для себя.

Организационные изменения влияют не только на экономические показатели, денежные, информационные потоки, но и на человеческие отношения, стиль деловых коммуникаций и напряженность труда. По затратам де­нежных ресурсов организационные нововведения в сфе­ре управления обходятся организации дешевле всего, так как не требуют замены оборудования или обучения боль­шого числа сотрудников. Однако эти изменения затраги­вают сферу организационной культуры и таят в себе по­тенциальную угрозу возникновения стресса, конфликтов, поэтому могут обойтись очень дорого с социально-психо­логической точки зрения. К этому нужно быть готовым.

Одним из важнейших инструментов управления орга­низационными изменениями является эффективная сис­тема внутрикорпоративного «пиара», позволяющая управ­лять внутренними коммуникациями в компании, в том числе формировать привлекательный образ компании у любого работника, начиная с момента его прибытия на фирму в качестве претендента на вакантное рабочее место и заканчивая возможным увольнением. Целесообразно включить в эту систему описание принципов и правил вза­имоотношений по линиям «компания — работники», «на­чальники — подчиненные», «работники подразделений — коллеги». Служба по персоналу или профильный РЕ-от­дел должны управлять внутренней информационной сре­дой, быть первоисточниками информации для остальных работников, ведь именно неформальные коммуникации между работниками, несущие негативную информацию о компании, являются питательной средой сопротивления организационным изменениям.

Один из важнейших аспектов реализации программы оптимизации расходов — подбор и подготовка «провод­ников организационных изменений» (то есть сотрудни­ков, которым предстоит пропагандировать и внедрять эти, зачастую непопулярные, меры). Их поиск — первостепен­ная задача, к реализации которой рабочей группе необ­ходимо приступать на самых ранних этапах инновацион­ной работы. При этом следует отличать «проводников организационных изменений», мотивированных на ин­новации, от просто недовольных сотрудников или сотруд­ников, не обладающих достаточной мотивацией (которые полны энтузиазма, но быстро теряют интерес к нововве­дениям, столкнувшись с трудностями реализации). По­этому при формировании команды целесообразно в каче­стве основного критерия отбора принять мотивацию со­трудника: интенсивность мотива достижения успеха.

Помимо участия «проводников организационных из­менений» в разработке самой программы оптимизации расходов, повышения эффективности бизнес-процессов, может оказаться весьма полезным проведение для них Психологического тренинга. Основные задачи тренинга: групповое сплочение, совершенствование коммуникатив­ных навыков (преодоление возражений, формирование убеждений, разрешение конфликта).

Сотрудник, которому придется реализовывать мероп­риятия по оптимизации расходов и изменению бизнес- процессов, должен быть уверен в эффективности прово­димых им действий, но, кроме того, он должен быть спо­собным вселить эту уверенность в коллег, сотрудников, подчиненных, которым предстоит вместе с ним реализо­вывать эти мероприятия. Проводник организационных изменений должен быть готов столкнуться с сопротивле­нием и быть готов успешно это сопротивление преодо­леть, сделав вчерашних противников инноваций своими сторонниками (или, по крайней мере, нейтрализовать активное сопротивление). Зачастую сопротивление инно­вациям заложено в саму природу организаций и иннова­ционных процессов, Является следствием конфликта ин­тересов. Но сопротивление может быть вызвано и психо­логическими причинами (реакция, настроения, чувства, которые испытывают люди, встречаясь с каким-то ново­введением). В том числе различиями в индивидуальной мотивации: различная выраженность мотивации дости­жения успеха и мотивации избегания неудачи.

На успех реализации проекта организационных из­менений, помимо подготовки самого проекта, влияют еще и внутриорганизационные факторы. Важнейшие из них — заинтересованность и целеустремленность руководителя организации в достижении целей планируемых измене­ний, его готовность принимать необходимые решения и обеспечивать процесс необходимыми ресурсами; реальное влияние проводников организационных изменений на биз­нес-процессы и развитие организации.

Адаптируя политику в области работы с персоналом к условиям кризиса, целесообразно руководствоваться принципом «адаптируясь к изменениям, думать о буду­щем». Поэтому необходимо подбирать персонал, соответ­ствующий выполняемым функциям по своей квалифика­ции, зарплатным и карьерным ожиданиям, расширив круг потенциальных кандидатов за счет фрилансеров, стаже­ров. В сложившейся ситуации не следует стремиться на­нимать на любые вакансии высококвалифицированных сотрудников с невысокой оплатой труда. Получив крат­косрочный эффект экономии, организация в будущем может столкнуться с высокой текучестью персонала, что приведет к снижению производительности труда и росту издержек на подбор.