1.2.  Состав проектной группы

Кого следует включить в состав рабочей группы по оптимизации бизнес-процессов и расходов на персонал?

Функции руководителя рабочей группы включают в себя организацию и координацию проекта, взаимодей­ствие с генеральным директором, выступающим в роли «заказчика» проекта, контроль результативности и эф­фективности проекта. Поскольку для реализации проек­та необходима «политическая воля», руководителем про­екта должен быть один из топ-менеджеров или предста­вителей собственника компании.

Важнейшим подготовительным этапом работы груп­пы является сбор и анализ информации, разработка мо­делей бизнес-процессов, поэтому в состав группы обяза­тельно включаются аналитики планово-экономической службы и специалисты 1Т-подразделений, хорошо знаю­щие технологию работы организации и имеющие опыт разработки алгоритмов.

Функцию координации работы аналитиков выполняет руководитель проекта. Поскольку объем работы руково­дителя проекта, связанный с планированием, организаци­ей и координацией деятельности группы, велик, решение организационных вопросов (обеспечение проведения засе­даний рабочей группы, фиксация заданий, принимаемых решений, контроль соблюдения сроков их выполнения) целесообразно выделить в качестве отдельной функции. По роду деятельности эта функция наиболее близка к фун­кции руководителя организационного отдела (руководи­теля аппарата генерального директора) или, в некоторых случаях, руководителя службы управления персоналом.

Для описания бизнес-процессов важно обозначить роли участников: «владелец» бизнес-процесса — это сотрудник, управляющий бизнес-процессом, имеющий в своем распо­ряжении ресурсы и отвечающий за результат бизнес-про­цесса. Скорее всего «владельцем» бизнес-процесса будет руководитель соответствующего структурного подразделе­ния. Например, при описании бизнес-процесса поставки сырья «владельцем» будет начальник отдела закупок. Ведь на нем лежит ответственность за результат этого бизнес- процесса (своевременную поставку необходимого сырья для производственных подразделений). При этом если биз­нес-процесс охватывает несколько подразделений, «вла­дельцем» такого бизнес-процесса будет топ-менеджер или один из руководителей подразделений. Например, если доставку сырья обеспечивает транспортное подразделе­ние организации, то в бизнес-процессе поставки сырья участвуют два подразделения: отдел закупок и транспор­тный отдел, поэтому «владельцем» бизнес-процесса мо­жет быть замдиректора по закупкам или руководителя отдела закупок.

Задача «владельца» процесса в рамках формирова­ния модели — обеспечить достоверность описания биз­нес-процесса.

Для адекватного и полного описания бизнес-процес­сов необходимо привлекать к описанию «экспертов» — ключевых сотрудников компании, которые участвуют в бизнес-процессах (ведущий специалист по продажам, мастер смены).

«Аналитики» и «интеграторы» — важные роли, ко­торые выполняют члены рабочей группы. Их задача — используя информацию о бизнес-процессах, полученную от «владельцев» и «экпертов», проверять модели бизнес- процессов по критериям адекватности описания и интег­рировать описанные отдельные бизнес-процессы в еди­ную систему.

Профессионально важным качеством сотрудника для его успешного участия в инновационной деятельности является мотивация достижений. Людям с мотивом стрем­ления к успеху свойственны следующие особенности:

их привлекает ситуация достижения; они уверены в успешном исходе;

им свойственны поиск информации для суждения о своих успехах, готовность принять ответственность, решительность в неопределенных ситуациях, большая настойчивость при стремлении к цели;

они получают удовольствие от интересных задач;

хотят выполнить более или менее сложную, но реаль­но выполнимую работу;

сверхсложные или простые задачи не вызывают у них энтузиазма;

в ситуации соревнования и проверки способностей не теряются;

характеризуются стремлением к разумному риску;

имеют средний, реалистичный уровень притязаний;

показывают большое упорство при столкновении с пре­пятствиями;

повышают уровень притязаний после успеха и пони­жают после неудачи.

При этом людям с ярко выраженным мотивом избега­ния неудач (другой тип мотивации) свойствен поиск ин­формации о возможности неудачи в ситуации достиже­ния. Они берутся за выполнение сверхсложных задач или простых. По отношению к уровню притязаний можно выделить два типа людей: «рискующие» и «перестрахов­щики». Они склонны приписывать успех скорее внешним факторам, чем внутренним, а неудачу приписывают сво­им плохим способностям.