6.2.  Меры повышения производительности труда

СКМ. Одним из направлений повышения эффектив­ности организации является выработка и планомерная реализация клиент-ориентированной стратегии управле­ния. Для большинства рыночно ориентированных орга­низаций характерно наличие большого количества кли­ентов, требующих оперативного обслуживания на разных этапах их взаимодействия с компанией: от получения информации о реализуемых товарах или услугах, приня­тия решения о заключении договора, получения консуль­таций — до послепродажного обслуживания. При этом зачастую для клиента важно удовлетворение именно его зачастую уникальных запросов. Работая на розничном рынке, организация сталкивается с проблемой неэффек­тивной организации коммуникативных потоков, что про­является в разрозненности информации о клиентах по разным отделам: подразделения, непосредственно рабо­тающие с клиентами, не владеют полной информацией о клиентах, а информация от клиентщиков поступает дру­гим подразделениям с задержкой или в форме, неудоб­ной для анализа и принятия решений. Как результат — низкий уровень сервиса, низкая удовлетворенность кли­ентов взаимодействием с организаций, потеря клиента.

В условиях кризиса позволять себе терять клиента — значит обрекать организацию на медленную и мучитель­ную смерть. Для удержания позиций на рынке необходи­мо постоянное совершенствование качества обслуживания (не компанейщина или проведение разовых карательных акций в отношении нерадивых сотрудников, а именно постоянная системная работа по совершенствованию ка­чества). В этом — основной смысл клиент-ориентирован- ной стратегии управления СЙМ (сизЬотег ге1аИопзЫр тапа§етеп1 от англ, «управление взаимодействием с по­требителями»). С точки зрения управления бизнес-процес­сами это система организации работы фронт-офисных под­разделений (то есть подразделений, непосредственно рабо­тающих с клиентами), ориентированной прежде всего на потребности клиента, на совершенствование продаж, а не на совершенствование продукта самого по себе. Этот под­ход органически присущ таким отраслям, как розничная торговля и оказание мелких услуг, успех бизнеса в кото­рых во многом основывается на личных отношениях меж­ду потребителем и продавцом. С развитием предложения товаров (и услуг) массовым потребителям стиль ведения бизнеса, основанный на установлении личных отношений, стал вытесняться «стандартами обслуживания». Однако развитие потребительского рынка приводит к тому, что банальное предложение товара или услуги не гарантирует их сбыт даже при наличии платежеспособного спроса. Кон­куренция на розничном рынке такова, что низкая цена и массовая реклама не гарантируют успешных продаж. Ус­пех приносят ориентированные на личность потребителя, «персонифицированные» продажи. Для того чтобы каж­дый потребитель понимал, что он для компании — уни­кальный клиент, необходима организация работы с кли­ентами, построенная на использовании автоматизирован­ных саИ-центров и баз данных о клиентах, содержащих самую разнообразную информацию: как зовут клиента, его возраст, телефон, адрес, его семейное положение, покупа­тельские предпочтения, вкусы, где и как часто он совер­шает покупки и т. д.

Обычно людям нравится внимание к своей персоне, и поэтому любое внимание к своим потребностям клиент благосклонно принимает и запоминает, а компания, про­являющая заботу о потребностях каждого покупателя, становится, уважаемой и любимой всеми клиентами. Удов­летворенный клиент становится постоянным клиентом, и продажи компании растут без дополнительных затрат на продвижение товара или услуги. Кроме того, срабаты­вает «сарафанное радио» — довольный клиент расскажет об удачной покупке пятерым знакомым, которые могут обратиться в ту же компанию (но недовольный клиент расскажет двадцати знакомым, которые не обратятся в компанию наверняка).

Поиск клиентов, развитие взаимоотношений и сохра­нения заказчиков особенно актуальны в условиях ужес­точающейся конкуренции. Для реализации клиент-ори- ентированной стратегии управления необходима прежде всего эффективная работа с информацией о клиентах: единая база данных о клиентах и продажах, накопление и анализ информации о каждом перспективном клиенте, основные сведения о клиентах, включая информацию, которая может иметь значение для эффективного форми­рования предложения продукта или услуги клиенту — сведения о вкусах, предпочтениях, семейном положении клиента и т. п.

В рыночно ориентированной, а значит, и клиент-ори- ентированой компании деятельность всех структурных подразделений подчинена главной задаче — удовлетво­рению клиента, что дает возможность быстро и качествен­но его обслужить, продав продукт или услугу, и в конеч­ном итоге обеспечивает компании прибыль. Поэтому ко­ординация работы всех структурных подразделений (от разработки нового продукта до бухгалтерского учета опе­раций) должна быть «заточена» на ключевой элемент бизнес-технологии — продажи. Объективно это требова­ние вступает в противоречие с наиболее распространен­ной линейно-функциональной организационной структу­рой. Функциональное группирование подразделений по­зволяет достигать высокого технического превосходства, высокой квалификации. Однако обратной стороной этого достоинства является то, что узкая специализация под­разделения мешает ему ориентироваться на общий ре­зультат организации. Внимание сотрудника «заточено» на узких задачах, которые на самом деле являются лишь средством достижения общей цели. Также функциональ­ная структура усложняет анализ производительности — ведь на общий результат (например снижение продаж) влияют все подразделения, и трудно выделить степень их влияния — то ли виной всему неудачный продукт, то ли неэффективная рекламная кампания, то ли работа продавцов. Поэтому функциональная структура, задавая узкие функциональные цели деятельности структурных подразделений, объективно затрудняет взаимодействие сотрудников различных подразделений и прямой конт­роль эффективности работы подразделения. Для разре­шения этой проблемы функциональной структуре необ­ходимы дополнительные механизмы координации. В ус­ловиях традиционной для отечественных организаций жесткой «вертикали власти» проблема координации ад­ресуется вверх по иерархической лестнице, однако эта ступенька может оказаться слишком высоко над пробле­мой конкретного клиента, и система не сработает на эф­фективное удовлетворение его потребностей.

СДМ-стратегия влияет на изменение функции струк­турных подразделений организации. Так, маркетинговые подразделения превращаются из «аналитиков» в органи­заторов комплексных продаж на основе полной инфор­мации о клиентах. Работа клиентских подразделений поддерживается и обеспечивается всеми остальными структурными подразделениями компании. Это предпо­лагает налаживание информационных потоков между подразделениями с использованием поддерживающей информационной системы.

Дополнительными задачами для специалистов подраз­деления клиентских отношений становятся обзвон, рас­сылка писем, факсов, е-таИ, создание единой базы дан­ных потенциальных и существующих клиентов.

От выбранных сроков внедрения автоматизированной системы управления отношений с потребителями зави­сят кадровые ресурсы, необходимые для реализации по­ставленной задачи. Традиционный подход — создание собственной системы на основе «самописных» систем, для чего необходима сильная команда программистов и дос­таточный запас времени. Альтернатива — заказ сторон­ней организации разработки автоматизированной систе­мы СЕМ, «заточенной» под специфику конкретной ком­пании, что освобождает ИТ-подразделение компании от большого объема работы по разработке и частично по со­провождению системы. Кризисный вариант — адаптация тиражной системы, его главный плюс — скорость.

Конкретное содержание СЕМ-системы можно пред­ставить, рассмотрев ее функии. Так, по классификации, предложенной Бартоном Голденбергом, президентом ком­пании 18М 1пс., СЕМ-система выполняет все или неко­торые из следующих функций:

соп1асЪ тапсц*етеп1 — управление контактами. Функ­ция включает в себя все виды контактов и их историю;

ассоипф тапа&етепЪ — работа с клиентами. Функция подразумевает запись всех действий, связанных с кли­ентом, ввод заказов от клиентов, формирование ком­мерческих предложений;

рьреИпе апа1уз1з— анализ «трубы продаж». Функция подразумевает прогнозирование, анализ цикла продаж,

региональный анализ, составление плановых, произ­вольных отчетов. Эта функция позволяет управлять последовательными процессами через все каналы ра­боты с клиентами;

1е1етагкеИпёЦе1е8а1е8 — телефонные продажи. Фун­кция включает: создание и распределение списка по­тенциальных клиентов, автоматический набор номе­ра, регистрацию звонков, прием заказов;

Ите тагмщетеЫ — управление временем, включая ведение календаря встреч, групповое или индивиду­альное планирование, электронную почту;

функции поддержки и обслуживания клиентов: реги­страция обращений, переадресация обращений, дви­жение заявок от клиента внутри компании, отчет­ность, управление решением проблем, информация по заказам, управление гарантийным/контрактным об­служиванием;

функция управления маркетингом: управление марке­тинговыми компаниями, управление потенциальными сделками (оррогЬилИу тапа&етеп1), маркетинговая эн­циклопедия (полная информация о продуктах и услу­гах компании), интегрированная с Интернет, конфигу­ратор продукции, сегментация клиентской базы, созда­ние и управление списком потенциальных клиентов;

функция подготовки управленческой отчетности для руководителя организации;

интеграция с ЕКР, в том числе: интеграция с бэк- офисом, Интернетом, внешними данными;

функция синхронизации данных, в том числе синх­ронизация с мобильными пользователями и портатив­ными устройствами, синхронизация внутри компании с другими базами данных и серверами приложений;

функции электронной торговли: управление сделка­ми через Интернет, включая приложения В2В и В2С;

функции мобильных продаж, в том числе генерация и работа с заказами, передача информации торговым представителям вне офиса в режиме реального време­ни через мобильные устройства.

В чем значение СКМ-технологий для сокращения рас­ходов на персонал?

Трансляция передового опыта всем сотрудникам от­дела продаж и автоматизация бизнес-процесса продаж повышает долю успешных сделок. Использование базы знаний по стандартным вопросам клиентов, схем ответов на возражения, базы знаний по слабым и сильным сторо­нам продуктов и услуг конкурентов снижает требования к знаниям и квалификации продавца и позволяет эффек­тивно использовать персонал даже с небольшим стажем работы. Производительность труда повышается за счет автоматизации рутинных операций, календарного пла­нирования встреч, работы с контактами. Система моти­вации и материального стимулирования становится «про­зрачной», понятной сотруднику, он может сравнить свои достижения с действиями других сотрудников, правиль­но расставить приоритеты в работе, концентрируя уси­лия на более прибыльных сделках. Кроме того, знание сотрудником принципов работы системы материального стимулирования в организации повышает его уверенность в том, что его зарплата не зависит от личных отношений с руководством, а зависит только от результатов его ра­боты. Как следствие повышается мотивация сотрудни­ков и снижается текучесть кадров.

Материальное стимулирование. Одним из ключевых направлений оптимизации расходов на персонал может быть повышение эффективности применяемой в организа­ции системы материального стимулирования. Поэтому рабочей группе стоит проанализировать используемую в организации систему. Каковы критерии оценки? Хорошо продуманная, эффективная система материального стиму­лирования позволяет ответить на следующие вопросы.

Кто влияет на достижение оцениваемых результатов, кто получает вознаграждение?

Что должно быть выполнено и какие цели достигнуты?

Когда должны быть достигнуты эти результаты и ког­да может быть получено вознаграждение?

Где выполняется работа и измеряется результат (тер­ритория, рабочее место)?

Как платить? Часто системы материального стимули­рования используют в качестве критерия для определе­ния размера вознаграждения за итоговые показатели биз­нес-процесса (например прибыль). Это может быть эф­фективно для мотивирования менеджера, управляющего бизнес-процессом, но не всегда срабатывает на уровне исполнителей, стимулируя их действовать в неверном направлении или связывая размер вознаграждения со­трудника с бизнес-показателями, на достижение которых он не мог повлиять.

Почему выплачивается вознаграждение? Наиболее эффективно действие систем материального стимулиро­вания, информация о которых доведена до исполните­лей, принципы и процедуры понятны исполнителям (а для этого они должны быть достаточно просты) и разде­ляются ими. Сотрудникам нужно понимать, почему ма­териальное вознаграждение выплачивается на основе оп­ределенных бизнес-показателей и как эти показатели свя­зывают их работу и успешность деятельности всей организации.

Кроме того, успешная система материального стиму­лирования устанавливает непосредственную причинно- следственную связь между действиями сотрудника, ре­зультатами его труда и размером вознаграждения.

Зачастую для оценки результативности работы сотруд­ника нет одного критерия (например, значение имеет количество выполненной работы, но также и качество). Поэтому наличие нескольких показателей оценки — кри­терий качества системы материального стимулирования. Однако несколько показателей оценки целесообразно объе­динять в общий интегральный критерий расчета размера вознаграждения. Наличие нескольких независимых друг от друга показателей ослабляет мотивирующее воздей­ствие (когда низкий результат по одним показателям не влияет на снижение размера вознаграждения, так как достигнут высокий результат по другим показателям).

Помимо изучения самой системы материального стиму­лирования, ее эффективность можно оценить и по эконо­мическому эффекту от ее внедрения, а также используя экспертные оценки и бенчмаркинг.

Оценивая экономический эффект внедрения системы материального стимулирования, следует оценить рост про­изводительности после введения системы в сравнении с бизнес-показателями до ее введения. При этом следует иметь в виду, что рост производительности может быть обусловлен факторами, не зависящими от действий со­трудников (например, экономической конъюнктурой). Поэтому, в идеале, желательно иметь «контрольную груп­пу» сотрудников, на которых не распространяется дей­ствие системы материального стимулирования. Это по­зволит выделить «чистый» экономический эффект вне­дрения системы (повышение прибыли или качества продукции, услуг).

Немаловажным фактором оценки эффективности при­меняемой системы материального стимулирования будет также соотношение экономического эффекта и затрат на материальное стимулирование (как прямых — денежные выплаты, так и косвенных — например, расходы на под­держание самой системы, т. е. зарплата экономиста по расчетам с персоналом и т. д.).

Для поиска путей повышения эффективности систе­мы материального стимулирования будет полезно рассмот­реть современные схемы поощрительных денежных вып­лат, их достоинства и недостатки. Такие выплаты явля­ются составляющей частью зарплаты практически на любой должности, однако типы систем поощрительных выплат и их доля в общем размере заработной платы со­трудника различаются для разных должностей.

Комиссионное вознаграждение — самый распростра­ненный тип поощрительных выплат. Это материальное стимулирование, основанное на процентном отчислении от цены товара или услуги или объема продаж. Наиболь­шее распространение этот тип выплат получил в профес­сиях, связанных с торговлей. Зачастую комиссионные 4* выплаты начисляются сверх установленного фиксирован­ного оклада (то есть постоянной части зарплаты). При этом оклад компенсирует трудозатраты на выполнение обязанностей, не связанных непосредственно с продажа­ми. Например, люди, занимающиеся продажей одежды, могут прикреплять этикетки на вещи, регулировать за­пасы и ассортимент и выполнять другие административ­ные задачи. Зарплата (без комиссионных) в этом случае компенсирует оплату некоторых операций, возложенных на человека. Процентное соотношение комиссионных и зарплаты в общей оплате за труд зависит от важности каждого конкретного задания, не связанного непосред­ственно с торговлей.

Одним из вариантов системы, построенной на комис­сионных, являются «градуированные комиссионные» — поощрительное вознаграждение с возрастающим разме­ром комиссионных при увеличении объемов продаж. В этой системе процент комиссионных возрастает поин- тервально.

Например, при объеме продаж до 100 000 рублей раз­мер ставки комиссионного вознаграждения устанавли­вается:

на уровне 5%;

при объеме продаж от 100 000 до 300 000 рублей — 6%;

при объеме продаж свыше 300 000 — 8%.

Другой вариант комиссионной системы вознагражде­ния — «многоуровневые комиссионные» — имеет много общего с системой «градуированных комиссионных», однако комиссионные начисляются по более высокому уровню за все продажи. Например, 5% комиссионных от объема продаж в размере до 100 000 рублей, однако если продажи превышают 100 000 рублей, то комиссионные возрастают до 8% от общего объема продаж, включая и первые 100 000 рублей.

Еще один вариант «градуированных комиссионных» — это дополнительное вознаграждение за рост продаж в сравнении с предыдущим периодом, что стимулирует посто­янный рост объемов продаж.

Помимо очевидных достоинств, у комиссионных воз­награждений есть и недостатки: возможные злоупот­ребления (установление излишних размеров оплаты за услуги, которые не были предоставлены), снижение ка­чества в погоне за объемом, конфликты между сотруд­никами из-за конкуренции, конфликты между струк­турными подразделениями, занятыми в разных этапах одного процесса продаж. Поэтому внедрение комисси­онной системы материального стимулирования требует дополнительных усилий и ресурсов по организации, координации и контролю.

Система материального стимулирования тегИ Ъазей (то есть оплата «по заслугам») основывается на периоди­ческом увеличении размера оплаты труда сотрудника по шагам, уровням дохода при успешной работе. Периоды, через которые рассматривается вопрос увеличения зарп­латы сотрудника, различны, в зависимости от экономи­ческих условий, специфики профессии, организационной культуры. При этом решение о повышении зарплаты принимается на основе комплексной оценки работы со­трудника (соблюдение трудовой дисциплины, инициатив­ность, лояльность, производительность и качество рабо­ты), а не только его производительности (как в комисси­онном вознаграждении).

Материальное стимулирование инноваций и рацпред­ложений предусматривает выплату разового вознаграж­дения, рассчитываемого на основе прямого или косвен­ного экономического эффекта от внедрения инновации. Помимо объема продаж, используемого в качестве осно­вы для расчета вознаграждения в комиссионных систе­мах, системы материального стимулирования могут быть построены на следующих показателях.

Производительность. В этом случае размер вознаг­раждения (например для менеджеров) зависит от того, превышает ли менеджер план и каков размер перевы­полнения.

Качество работы и обслуживания.

Установленные цели работы (когда премия выпла­чивается за достижение отдельных результатов, вы­полнение особых заданий, например рост объемов про­изводства на 10 процентов, или достижение отдель­ных целей в сфере качества, безопасность, стандартов обслуживания).

Экономия времени. В этом случае сотрудники имеют стимул завершать работу раньше установленного вре­мени и благодаря этому получать премию.