5.3.  Услуги структурных подразделений внешним потребителям

Аутсорсинг (от англ. ои1:зоигст§ — внешний источ­ник) — это передача (сторонней организации) некоторых функций или бизнес-процессов предприятия. Основная цель аутсорсинга ;— повышение эффективности работы органи­зации за счет лучшего качества, высокой производитель­ности труда или более дешевой рабочей силы у подрядчи­ка по принципу «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». В этом случае организация заклю­чает гражданско-правовой договор (как правило, договор возмездного оказания услуг или договор подряда) и опла­чивает уже не труд своих работников, а услуги сторонней организации (например, услуги охраны, уборки помеще­ний, ведения бухгалтерского учета).

Превращение внутренних структурных подразделений компании в провайдеров соответствующих услуг на рынке внешних. по отношению к компании потребителей, т. е. переход от «инсорсинга» к «аутсорсингу», имеет три ос­новные цели: снижение расходов на поддержание деятель­ности подразделения, повышение эффективности и неза­висимую рыночную оценку деятельности подразделения.

В современных российских компаниях подразделения логистики или ИТ-подразделения изначально, еще при формировании, нацеливаются на работу с внешними за­казчиками. Часто на внешний рынок нацеливаются так­же подразделения НК

Помимо выполнения трех основных задач выход внут­ренних структурных подразделений на внешний рынок организации имеет дополнительный эффект — расшире­ние возможности профессионального роста сотрудников, расширение деловых связей.

Управляя процессом переориентации внутреннего под­разделения на внешний рынок, необходимо соблюсти ба­ланс интересов сокращения расходов и качественного, своевременного выполнения стоящих перед подразделе­нием задач. Работа на внешнего заказчика не должна снижать эффективность выполнения подразделением внут­ренних функций. Как этого добиться? Во-первых, про­цесс переориентации внутреннего подразделения на вне­шний рынок изначально должен быть управляемым. Ос­новными рычагами управления могут быть сохранение контроля головной компании над финансовыми потока­ми (например, если структурное подразделение выделя­ется в самостоятельную организацию, это может быть реализовано как передача финансово-экономической и учетной функции на аутсорсинг головной компании), доступ головной компании к клиентской базе, установ­ление ограничений доли рабочего времени, затрачивае­мого на выполнение внешнего и внутреннего заказа.

Другим действенным рычагом управления может быть система мотивации сотрудников структурного подразде­ления. Например, установление ограничения доли дохо­да, получаемого от работы с внешними проектами, или направление доходов от внешних заказов в премиальный фонд структурного подразделения, выплаты из которого обусловлены достижением бизнес-показателей головной организации.

Аутстаффинг (от англ. оиШа^т§; ои1 — вне, нару­жу; 8^а^^ — штат; буквальный перевод — внештатный). При аутстаффинге организация может перевести часть своих работников в штат другой организации. Сотрудни­ки продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности в соответствии с гражданско- правовым договором (например договором возмездного оказания услуг), в котором сторонами выступают новый и прежний работодатели.

Разница между аутсорсингом и аутстаффингом в том, что при аутсорсинге за пределы организации выводятся не конкретные сотрудники — как в аутстаффинге, а оп­ределенные функции (чаще всего непрофильные — убор­ка помещений, организация питания, транспорт, иногда даже маркетинг и ИТ-технологии).

В чем заключается эффект экономии расходов на пер­сонал при использовании аутстаффинга? Во-первых, это снижение объема работы и, следовательно, сокращение расходов на управление персоналом и кадровое делопро­изводство, отчетность по труду и заработной плате, обя­зательное медицинское страхование. Во-вторых, эконо­мия рабочего времени руководителя и линейных менед­жеров на решение кадровых вопросов. В-третьих — снижение расходов на оборудование рабочих мест и обес­печение текущей деятельности сотрудников (например, снабжение их офисными принадлежностями). Снижение численности сотрудников влияет на показатели эконо­мической эффективности организации в расчете на 1 ра­ботающего, что имеет значение для филиалов компаний с дивизиональной структурой либо компаний, заинтере­сованных в привлечении инвестиций.

Аутстаффинг позволяет также снизить риски органи­зации, связанные с трудовыми спорами, ведь ответствен­ность за соблюдение трудового законодательства, оплату труда, уплату налогов, своевременное предоставление отчетности ложится на компанию, предоставляющую ус­луги управления персоналом. Так как задачи управле­ния персоналом, в том числе подбор персонала, решают­ся организацией, предоставляющей услуги НК, аутстаф­финг позволяет сэкономить на подборе временных сотрудников на период отпуска, болезни постоянного со­трудника либо на проведении разовых работ.

Необходимым условием реализации программы аут- стаффинга должна быть высокая лояльность сотрудни­ков своей организации, ведь формально у работника из­менится работодатель, а если в результате аутстаффинга сотрудник будет «переведен» на гражданско-правовой или срочный трудовой договор, гарантии его трудовых прав и интересов значительно сокращаются. Поэтому лучший вариант организации такой схемы работы с персоналом — изначально нанимать людей через аутстаффинг либо со­провождать программу аутстаффинга внутрикорпоратив­ным РЕ, направленным на сохранение неформального статуса переводимых к другому работодателю сотрудни­ков и разъяснение необходимости для организации ис­пользования схемы аутстаффинга.

Фрилансеры (от англ, /гее 1апсег— «вольнонаем­ник») — это наем не постоянного работника по трудово­му договору, а временного сотрудника по договору граж­данско-правового характера.

Чем обусловлен эффект экономии фонда оплаты тру­да при использовании фрилансеров? Во-первых, привле­чение внештатного работника для выполнения эпизоди­ческих, разовых работ позволяет экономить на заработ­ной плате, потому что у организации нет необходимости иметь штатного специалиста и платить ему регулярную зарплату, нет необходимости арендовать офис и оборудо­вать рабочее место. Во-вторых, обычно стоимость работы фрилансера обходится нанимателю дешевле.

Другое преимущество использования фрилансеров — оперативность. Часто фрилансера нанимают в критичес­кой ситуации, когда сильно поджимают сроки и необхо­дима рабочая сила.

Организуя работу с фрилансерами, необходимо преж­де всего обратить внимание на контроль качества рабо­ты, технологии и сроков и наличие «резерва кадров» для возможной замены работающего по свободному графику фрилансера в случае его отказа или других непредвиден­ных обстоятельств. Кроме того, при активном привлече­нии внештатников усложняются финансовые потоки и возникает необходимость дополнительного контроля за большим числом договоров во избежание злоупотребле­ний. Поэтому, используя фрилансеров, организация эко­номит на рабочих часах штатного сотрудника, но увели­чивает нагрузку линейного менеджера.

Работая с фрилансерами, менеджер проекта должен не только планировать и контролировать график выпол­нения работ, но и вести «работу с персоналом»: вникнуть в жизненные обстоятельства и планы сотрудника, его текущую загрузку альтернативными проектами, проду­мать систему дополнительной мотивации за досрочное выполнение задания. Для материального стимулирова­ния фрилансеров наилучшим образом подходит сдельная система оплаты труда, Использование же нематериаль­ной мотивации затруднительно.

Преимущества работы с фрилансером в том, что он, как правило, универсал, готов к стрессам и более мотиви­рован, чем офисные сотрудники. У него иная степень от­ветственности: ему не на кого свалить свой прокол. Про­фессиональные фрилансеры (в силу того, что ответствен­ны в первую очередь перед собой) отличаются качественно иной, чем штатные сотрудники, внутренней самодисцип­линой и умением оперативно реагировать на потребнос­ти клиента. Для некоторых специальностей (например программист, автор текстов или дизайнер), с которыми возможно исключительно дистанционное взаимодействие в процессе выполнения заданий, экономически оправдан­но нанимать фрилансеров, проживающих в других регио­нах, с более низкой стоимостью услуг на региональном рынке труда.

При подборе фрилансера кадровой службе необходи­мо обращать внимание на такие качества кандидата, как мобильность, гибкость, умение подстраиваться под гра­фик работы других сотрудников. При этом, в отличие от поиска штатного специалиста, лояльность организации для фрилансера играет меньшую роль. Основной крите­рий подбора — профессиональные навыки и знания.

Риски, связанные с использованием фрилансеров. Ис­пользование фрилансера позволяет экономить на заработ­ной плате, потому что у организации нет необходимости иметь штатного специалиста и платить ему регулярную зарплату, нет необходимости арендовать офис и оборудо­вать рабочее место, да и стоимость работы фрилансера обходится нанимателю дешевле. Однако оборотной сто­роной экономии становится снижение профессионализма используемой рабочей силы и усложнение организации труда, управления проектами.

Другая потенциальная опасность — у менеджера орга­низации гораздо меньше рычагов воздействия на фри­лансера по сравнению со штатным сотрудником и лояль­ность фрилансера к целям организации близка к нулю. Поэтому при использовании труда фрилансера риску под­вергается соблюдение стандартов качества и сроков.