5.2.  Оптимизация организационной структуры, реинжиниринг бизнес-процессов

В условиях благоприятной конъюнктуры и экстенсив­ного роста многие организации могли позволить себе иметь одновременно несколько проектов. Однако в условиях про­ведения программы оптимизации расходов, обусловленной экономическим кризисом, обостряются связанные с «мно- гопроектностью» проблемы управления организацией:

распыление ресурсов (не хватает ресурсов, чтобы «до­вести до ума» хотя бы что-то одно);

становится труднее управлять множеством запущен­ных проектов (трудно адекватно оценить текущее со­стояние проекта; сотрудники не могут показать внят­ных результатов при полной загруженности работой в проекте; при этом сложно объективно оценить те­кущую загрузку специалистов);

менеджеры проектов стараются переложить принятие решений и ответственность на руководителя органи­зации, необоснованно часто вовлекая его в решение текущих вопросов реализации проекта;

неготовность персонала работать в матричной струк­туре с подчинением членов проектных команд несколь­ким руководителям одновременно;

снижение мотивации персонала вследствие отсутствия четких приоритетов между задачами в нескольких проектах (приоритет задачи определяется исключи­тельно настойчивостью менеджера проекта).

Одной из стратегий повышения эффективности рабо­ты организации в этих условиях может быть концентра­ция усилий на меньшем числе проектов, консервация или отказ от проектов, не способных принести быструю отда­чу от вложений. Однако эти меры не снимают актуально­сти построения в организации управления проектами, которая предусматривает работу по трем направлениям: обучение сотрудников навыкам проектной работы; реин­жиниринг бизнес-процессов, ориентация оргструктуры на управление проектами; создание информационной систе­мы управления проектами.

Необходимым условием эффективного управления про­ектами в организации является освоение всеми сотрудни­ками проектной культуры и «языка» управления проек­тами. Поэтому проектному подходу необходимо обучать всех сотрудников, которые будут вовлечены в проектную деятельность. При этом начинать обучение лучше с топ- менеджеров компании. Помимо обучения на тренингах и семинарах важно поддержать самостоятельное обучение сотрудников, активное взаимодействие сотрудников по поиску решений актуальных задач и обмен опытом.

Среди множества методов повышения эффективности бизнес-процессов, таких как бережливое производство (Ьеап РгойисИоп), всеобщее управление качеством (ТС^М), всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ), особенно стоит отметить реинжиниринг процессов. Согласно опре­делению Майкла Хаммера ~и Джеймса Чампи «реинжи­ниринг процессов» — это принципиальное переосмысле­ние и радикальная перестройка бизнес-процессов для до­стижения кардинальных улучшений.

При этом ключевые понятия определения имеют кон­кретный смысл: реинжиниринг — это именно «принци­пиальное переосмысление» (рассматривая каждый биз­нес-процесс, рабочая группа должна ответить на вопро­сы: для какой цели, каким способом можно выполнять эти действия и есть ли альтернативы); «радикальная пе­рестройка» (а не «улучшение» прежних вариантов биз­нес-процесса); «кардинальные улучшения» (изменения, нацеленные на резкий рост эффективности, а не на плав­ные поэтапные улучшения).

Вот некоторые из мероприятий, связанных с реинжи­нирингом, которые рабочая группа может использовать для оптимизации бизнес-процессов:

• несколько должностей объединяются в одну;

сокращается количество проверок и контроля;

* используются разные версии одного процесса для раз­личных случаев;

децентрализуются исполнители при централизации информации.

В чем эффективность реинжиниригна? Он «лечит причину болезни» низкой эффективности, заключающу­юся в раздробленности процессов, когда бизнес-процессы разбиты на отдельные функции, каждую из которых вы­полняет отдельный исполнитель (или подразделение), перед каждым подразделением стоят его собственные за­дачи, и никто не отвечает за конечный результат. Для достижения общего результата прилагаются большие уси­лия менеджмента организации по координации и согла­сованию взаимодействия отдельных структурных подраз­делений. При передаче результатов работы между под­разделениями, отдельными звеньями бизнес-процессов дополнительное время тратится на контроль, сверку дан­ных, дополнительную обработку одной и той же инфор­мации. При этом при переходе между этапами бизнес- процесса затрачивается дополнительное время не только на саму обработку продукта или услуги, но и на ожида­ние обработки и на передачу на следующий этап. Накап­ливаются ошибки, для переделок работу могут отправить на новый круг в начальную точку процесса. От начала до конца процесс длится очень долго.

Причина раздробленности в том, что организационная структура и система управления не ориентированы на уп­равление процессами. Поэтому совершенствование, опти­мизация существующей структуры приводит к тому, что под предлогом улучшения качества работы поощряется специализация подразделений, количество подразделений увеличивается, требуется большая численность бюрокра­тического аппарата для координации, растет количество уровней управления и глубина иерархии компании, что еще больше снижает эффективность. Стандартный меха­низм координации работы отдельных подразделений, тра­диционно используемый нашими управленцами, — это проведение совещаний, на которых менеджеры высшего и среднего звена собираются вместе для «лучшей коорди­нации» процесса. Естественно, процесс от этого стано­вится только длиннее и дороже. Наиболее важные вопро­сы (заявки, договоры, заказы и т. д.) административно проталкиваются вне очередности в «ручном режиме» уп­равления.

Использование реинжиниринга как метода оптими­зации бизнес-процессов и реализации организационных изменений предполагает отказ от традиционной системы управления организацией по функциям и переход к уп­равлению бизнес-процессами. При этом под бизнес-про­цессами понимаются отдельные функции в деятельности организации, объединенные по признаку одного продук­та или группы продуктов, ориентированных на конкрет­ного потребителя. За каждый продукт потребитель про­изводит плату, при этом бизнес-процессы могут быть ори­ентированы как на внешних, так и на внутренних потребителей. Поэтому выделяются также «косвенные» продукты — продукты деятельности, которые входят в состав затрат основного производимого продукта.

К числу продуктов относятся: материалы, сырье, ком­плектующие, заработная плата, аренда зданий и обору­дования, используемые технологии, коммунальные и эк­сплуатационные услуги, консалтинговые, юридические, кадровые, информационные, координационные услуги. Все эти продукты имеют стоимость, вне зависимости от того, кто является их поставщиком и как они учитыва­ются в общих затратах компании. Прибыль организации рассматривается как показатель, объединяющий все фи­нансовые результаты хозяйственной деятельности каж­дой команды бизнес-процесса. Издержки, доходы и при­быль каждой команды бизнес-процесса не отражаются в бухгалтерском учете организации, но учитываются в си­стеме управленческого учета, что позволяет рассматри­вать каждый процесс как обособленный хозяйственный субъект в рамках общей системы организации.

Поскольку каждая команда бизнес-процесса выпол­няет для конкретного клиента или конкретного набора продуктов, услуг все функции, производительность этой организационной единицы легко измерить. Такой под­ход позволяет анализировать экономическую эффектив­ность каждой команды и формировать систему мотива­ции, связывающую ФОТ команды с этими результатами.

Бизнес-процессы могут быть выделены как по потре­бителям продукции, так и по номенклатуре товарного рынка. Отдельные команды бизнес-процессов могут со­здаваться под конкретных клиентов компании. Возмож­но даже одновременное существование нескольких парал­лельных команд бизнес-процессов и конкуренция между ними. При этом конкуренция таких команд увеличивает издержки, но повышает эффективность и степень удов­летворения запросов клиента.

Как влияет переход к управлению бизнес-процесса­ми на организационную структуру? Традиционная «вер­тикаль власти» преобразуется в «горизонталь». Внима­ние членов команды бизнес-процесса концентрируется на конкретном рынке (сформированном по принципу клиента или конкретного набора продуктов). Поэтому более эффективно использование прямого контроля и вза­имного согласования, а не формализация деятельности. Руководитель организации выполняет функции коорди­натора работы команд бизнес-процессов, информацион­но-аналитического центра, центра выработки стратегии развития всей компании. При больших размерах органи­зации в структуре выделяются заместители руководите­ля, координирующие работу выделенных команд бизнес- процессов.

Особую роль в управлении компанией приобретают ко­ординационные механизмы, позволяющие решать общие проблемы различных команд и разрешать неизбежные кон­фликты по поводу ограниченных ресурсов (материальных, финансовых, людских). Реинжиниринг предполагает пре­образование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированные на выпуск продукта и конк­ретного потребителя, поэтому повышается значимость те­кущего мониторинга деятельности организации и его под­разделений для принятия оперативных решений. Основой управления организацией и внутриорганизационных тех­нологий становятся информационные технологии, управ­ляющие производственной деятельностью.

Недостатки реинжиниринга. Радикальное, революци­онное изменение структуры бизнеса компании приводит на первоначальном этапе к большим затратам и риску финансовых потерь. Кроме того, меньшая функциональ­ная специализация команд бизнес-процессов не позволяет использовать «эффект конвейера», т. е. экономить на мас­штабе, а возможная конкуренция между командами за одного и того же потребителя снижает прибыль (хотя и повышая при этом удовлетворенность клиента).

В результате реинжиниринга процесса обслуживания клиента ответственность за производимый подразделением продукт потребления, т. е. ответственность за весь про­цесс обслуживания клиента, возлагается на одного чело­века. Поэтому этому человеку передаются полномочия координации работы коллектива. Это может вступить в противоречия с индивидуальными, групповыми целями членов команды (ведь члены команды могут одновремен­но являться участниками других команд), а также с тра­диционным принципом единоначалия.

Образующаяся в результате реинжиниринга бизнес- процессов организационная структура хуже приспособ­лена для выполнения специализированных задач (ведь ориентация на удовлетворение широкого круга потреб­ностей клиента означает широкую специализацию коман­ды). В результате объединения сотрудников не по функ­циональному, а по рыночному принципу специалисты меньше контактируют с коллегами по профессии и с кли­ентами (если функция непосредственного взаимодействия с клиентом передана клиентскому менеджеру). Это мо­жет привести к снижению профессионального уровня и мотивации специалиста.

Поэтому, выбирая метод реинжиниринга бизнес-про­цессов, рабочей группе стоит оценить, что эффективнее для организации — использовать преимущества коорди­нации деятельности по бизнес-процессу или по функции. Ведь реинжиниринг, как и остальные методы повыше­ния эффективности организации, не является панацеей, лекарством от всех проблем.