5.1.  Типы организационных структур и их особенности

Построение эффективной организационной структуры предполагает соответствие ее параметров факторам внеш­ней среды и внутренней ситуации организации. Ведь каж­дая организация функционирует в определенных услови­ях внешней среды, которые необходимо учитывать при построении ее организационной структуры. К внешней среде организации можно отнести все, что существует и происходит вне организации: ее «технологию», характер ее продукции и услуг, особенности ее клиентов и конку­рентов, географическое расположение, экономическую и политическую обстановку. При этом можно выделить че­тыре показателя, характеризующих внешнюю среду.

1. Стабильность. По этому показателю внешняя сре­да может изменяться от стабильной (то есть прогнозиру­емой) до динамичной (то есть непредсказуемой). Уровень динамичности внешней среды зависит от множества фак­торов (политика государства, кризис в экономике, рез­кие изменения потребительского спроса, активность кон­курентов, частые инновации и изменения технологии в ключевых сферах деятельности организации).

2.         Сложность. По этому параметру внешняя среда мо­жет изменяться от простой (когда организация выпускает простой продукт, услугу на основе знаний в одной сфере) до сложной (когда организации приходится использовать знания из множества различных областей для осуществ­ления выпуска продукции или оказания услуги).

3.         Разнообразие рынка — от интегрированного до ди­версифицированного. Разнообразие рынка влияет на раз­нообразие выполняемой работы, а это, в свою очередь, воздействует на структуру организации. При этом раз­нообразие рынка может быть обусловлено разнообрази­ем клиентов организации, ее продукции и услуг, гео­графического распространения подразделений сети орга­низации.

4.         Враждебность внешней среды. Этот фактор зави­сит от конкурентной среды (конкуренции за потребите­лей, за ресурсы), взаимоотношений с государственными органами, другими организациями. Хотя враждебная сре­да, как правило, динамична, воздействие враждебной внешней среды на организационную структуру отличает­ся от воздействия фактора динамичности самого по себе. Так, враждебная среда предъявляет повышенные требо­вания к скорости реакции организации на изменения внешней среды, что, в свою очередь, зависит от системы принятия решений в организации[6].

Необходимо учитывать, что для построения органи­зационной структуры имеет значение не столько внешняя среда сама по себе, сколько способность организации эф­фективно функционировать во внешней среде, характе­ризующейся конкретным параметром, способность про­гнозировать внешнюю среду, понимать ее и реагировать на ее изменения.

Кроме того, внешняя среда не является единообраз­ным комплексом, она может представлять собой различ­ные уровни (уровень продукта и уровень маркетинга, политической ситуации и экономической ситуации), каж­дый из которых при этом имеет отличные от других уров­ней характеристики. Например, простые маркетинговые каналы сложного продукта. Однако, как правило, вне­шнюю среду можно рассматривать как интегральный комплекс, обладающий однообразными характеристика­ми, так как наибольшее воздействие на организацию ока­зывает небольшое число уровней внешней среды.

Вот принципы, которыми стоит руководствоваться рабочей группе по оптимизации расходов при анализе эффективности организационной структуры и проекти­ровании ее изменения.

В динамичной внешней среде наиболее эффективны «органичные» структуры. В стабильной среде организа­ция способна легко прогнозировать свои будущие дей­ствия, поэтому эффективна стандартизация деятельнос­ти (использование правил, процедур, планирование дея­тельности, стандартные требования к квалификации сотрудников). Эффект стандартизации деятельности зак­лючается в следующем:

легкость управления действиями сотрудников (под­чиняющихся формальным правилам);

стандартизация создает условия специализации дея­тельности различных подразделений, что позволяет снижать издержки за счет «эффекта конвейера»;

стандарты обслуживания клиентов и стандарты вза­имодействия сотрудников обеспечивают непредвзя­тое отношение, снижая воздействие «человеческого фактора».

Но если организация оказывается в условиях непредс­казуемой внешней среды (ненадежные источники поста­вок, трудность прогнозирования изменения потребительс­кого спроса, частые изменения номенклатуры товаров, высокая текучесть кадров, быстрые изменения техноло­гии, нестабильная экономическая ситуация), организация не сможет координировать деятельность структурных под­разделений, используя стандартизацию. В такой ситуации оказываются эффективными более гибкие и менее форма­лизованные механизмы координации — прямой контроль и взаимное согласование действий сотрудников. Эти меха­низмы — признак «органической» структуры.

В сложной внешней среде более эффективной оказы­вается децентрализованная организационная структура. Необходимо обратить внимание на то, что сложная вне­шняя среда может быть как стабильной, так и нестабиль­ной (это различные параметры среды). При этом показа­тели сложности и стабильности среды оказывают взаи­мосвязанное воздействие на организационную структуру:

в условиях стабильной и простой среды эффективным механизмом координации деятельности подразделе­ний будет стандартизация бизнес-процессов (при по­мощи регламентов, инструкций);

в условиях средней степени стабильности и сложнос­ти окружающей среды удобнее координировать рабо­ту подразделений, задавая ключевые показатели эф­фективности их работы, требования к продукции, услугам и требования к квалификации персонала;

в условиях сложной и нестабильной среды организа­ции стандартизация (то есть написание инструкций) практически бесполезна для координации работы под­разделений. Вместо этого эффективнее использовать прямое согласование действий.

Что касается механизма контроля, то в динамичном окружении наиболее эффективен прямой контроль руко­водителя, поэтому простое, но динамичное окружение требует централизации управления при сохранении гиб­кой, органичной структуры.

При наличии сложной внешней среды эффективной оказывается децентрализация, так как один руководи­тель не справляется с разнообразием, сложностью управ­ленческой информации. Для повышения эффективности принимаемых решений необходимо делегировать часть властных полномочий линейным менеджерам, руководи­телям штабных подразделений (финансово-экономичес­кой, кадровой службы).

Разнообразие рынков, на которых работает органи­зация, делает эффективным формирование структурных подразделений не по функциональному, а по рыночно­му принципу. Необходимо иметь в виду, что функции выделяемых рыночно ориентированных подразделений (дивизионов) не могут быть абсолютно децентрализован­ными (превращая дивизионы в «государство в государ­стве»), как по экономическим, так и по «политическим» соображениям. Как правило, в сетевых организациях, работающих на розничном рынке, централизованными остаются функции закупок, управления денежными по­токами и т. д.

Враждебное окружение (жесткая конкуренция, рез­кое падение спроса...) делает эффективной централиза­цию организационной структуры. При этом прямой кон­троль, как самый надежный и оперативный способ ко­ординировать работу подразделений, осуществляется одним руководителем. Эффективность личного прямого контроля, централизованной организационной структу­ры в этих условиях определяется быстротой реакции на изменения окружающей среды, что важно для выжива­ния организации.