3.1.  Перспективные и низкоэффективные подразделения (критерии и методы оценки)

Для оценки эффективности работы структурных под­разделений или отдельных бизнес-процессов рабочая группа может выработать собственные, внутриорганизационные критерии (нормативные показатели производительности труда, рабочей нагрузки) и выработать план повышения эффективности «от достигнутого», т. е. планомерно совер­шенствовать сложившиеся технологии, практики приня­тия решений, организационные структуры. Однако зачас­тую такой подход не позволяет повысить конкурентоспо­собность организации, ведь критерии оценки и ориентиры развития замкнуты границами самой организации. Выход из замкнутого круга дает бенчмаркинг — анализ конкрет­ных приемов, заимствование выгод, полученных на осно­ве анализа опыта других компаний, и использование в собственной организации лучших приемов, привнесенных в нее извне. Эффективность бенчмаркинга как средства оптимизации бизнес-процессов и повышения эффективно­сти работы организации заключается в том, что бенчмар­кинг позволяет относительно быстро и с меньшими затра­тами совершенствовать бизнес-процессы, позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же или более высоких результатов.

Обычно процесс бенчмаркинга состоит из несколь­ких этапов: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация. Начиная бенчмаркинг, организация присту­пает к поиску информации об эталонных показателях работы, сравнение с которыми позволило бы оценить величину своего отставания от других организаций. Боль­шое значение, помимо количественных показателей эф­фективности деятельности организации, также имеют качественные показатели, информация об отношениях с потребителями и работниками, эффективность исполь­зования всех активов, включая интеллектуальный ка­питал. Затем организация оценивает состояние своих бизнес-процессов, сравнивая эти показатели с достигну­тым внутренним уровнем, средним отраслевым уровнем, уровнем лучших в своем классе, отрасли. Самооценка позволяет лучше оценить эффективность бизнес-процес­сов и наметить ориентиры их оптимизации. Результаты этой оценки становятся основой формирования сбалан­сированной системы бизнес-показателей (Ъа1апсеЛ зсоге- саЫ), в рамках которой традиционные показатели фи­нансовой отчетности объединяются с системой пока­зателей операционной деятельности, что создает комплексную схему, позволяющую оценить нематери­альные активы: уровень инноваций в организации, сте­пень удовлетворенности работников трудом. Ва1апсес1 зсогесагй становится инструментом формирования стра­тегии управления и развития организации.

Однако наиболее важная и сложная для реализации задача в рамках процесса бенчмаркинга — распростране­ние и внедрение лучших достижений с целью повыше­ния эффективности организации. При этом необходимо иметь в виду, что, в отличие от традиционных процессов организационных изменений, бенчмаркинг встречает меньшее сопротивление. Ведь знание того, что управле­ние аналогичными бизнес-процессами в других органи­зациях, смежных отраслях происходит по-другому и бо­лее эффективно, само по себе является мощным стиму­лом к реализации инноваций в своей организации.

Методы поиска информации об эталонных показате­лях работы сродни методам конкурентной разведки — легального сбора информации относительно конкурент­ных преимуществ, слабых сторон других организаций той же отрасли или смежных отраслей. Значительную часть информации можно почерпнуть из открытых источни­ков — экономических и финансовых отчетов компаний- конкурентов; специализированных изданий; информации, предоставляемой подразделениями налоговой службы, органов статистики по запросам граждан и организаций. Существенным источником информации могут быть со­трудники, перешедшие на работу из организаций-конку- рентов. В практике маркетинговых служб нашел приме­нение и такой метод сбора информации, как имитация обращения клиента к компании-конкуренту (с целью изу­чения особенностей сервиса, параметров обслуживания, характеристик продуктов и услуг конкурента). Другой вариант конкурентной разведки — сбор информации, со­общаемой кандидатами, которые ищут работу и в насто­ящее время работают в организациях-конкурентах.

Таким образом, рабочая группа может оценить перс­пективные и низкоэффективные подразделения, исполь­зуя в качестве критериев информацию о работе передо­вых компаний отрасли.