94. Особенности организации финансового менеджмента в коммерческом банке

 

Особенностью финансового менеджмента является отсутствие единообразной технологии управления процессами и организа­ции банковских процедур в рамках единой банковской системы. В условиях конкуренции на денежном рынке каждый банк выра­батывает собственные правила поведения. Постоянно изменя­ющаяся экономическая ситуация требует корректировки сложив­шихся приемов ведения банковского дела.

Одна из особенностей финансового менеджмента в коммер­ческом банке заключается в создании продуктового ряда банка (можно отметить, что на это же направлен и банковский марке­тинг). Эта особенность не только отвечает потребностям ком­мерческого банка по управлению коммерческой и функциональ­ной устойчивостью, но и обеспечивает надежность объекта уп­равления, удовлетворяя потребности клиентов, что позволяет реализовать основную концепцию любого коммерческого бан­ка: надежный клиент — устойчивый банк.

Главная же особенность финансового менеджмента в ком­мерческом банке в нынешних российских условиях обусловле­на тем, что коммерческий банк — это единственный экономи­ческий субъект, который системно управляет всеми функция­ми денег (мера стоимости, функции обращения, платежа и на­копления) и в этой связи является первичным звеном рыночной экономики.1

С точки зрения процесса управления содержание финансо­вого менеджмента составляют:

·        планирование,

·        анализ,

·        регулирование и

·        контроль.

Планирование позволяет заглянуть в будущее банка, предус­мотреть цели, масштабы и возможные результаты его деятельно­сти в соизмерении с затратами и источниками. Процесс плани­рования включает составление текущих и перспективных про­гнозных планов.

1.         Планирование определяет условия и границы, в которых предстоит работать коллективу. Оно позволяет координировать все стороны деятельности банка. Планы позволяют определить направление поиска новых сфер и методов деятельности в усло­виях конкуренции на рынке банковских услуг.

Планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий ло­кальные и общие перспективы его развития. Результатом плани­рования является разработка:

·        перспективных планов, делающих акцент на формирова­нии и размещении ресурсов в долгосрочной перспективе в целях достижения задач, стоящих перед банком;

·        текущих планов (бизнес-планов), определяющих конк­ретные параметры деятельности банка в краткосрочной перспективе и реализующих долгосрочные цели и зада­чи банка.

В планах должны найти отражение:

1)   содержание стратегических целей и задач банка;

2)   анализ банковской и общеэкономической ситуации;

3)   постановка текущих задач;

4)   формулирование стратегии банка;

5)   механизмы распределения ресурсов;

6)   формы контроля за выполнением плановых показателей.

 

2.   Анализ в финансовом менеджменте направлен на оценку деятельности банка в целом и по отдельным направлениям на основе сравнения фактически достигнутых результатов с прогноз­ными, с результатами истекших периодов и лучших банков. Ма­териалы анализа позволяют выявить положительные и отрица­тельные тенденции в развитии банка, потери, неиспользован­ные резервы, недостатки в планировании и неудачи в принятии решении.

 

Главными направлениями анализа являются:

1)   оценка развития объемных показателей деятельности бан­ка: активов, депозитов, собственного капитала, кредитов, при­были. Указанная оценка проводится в сопоставлении с анало­гичными показателями других банков, что позволяет определить место (рейтинг) данного банка в системе российских коммер­ческих банков. Результаты такой аналитической работы могут быть полезны для выработки стратегии развития конкретного банка;

2)   оценка ресурсной базы: объема, структуры и основных тен­денций в развитии составных частей (собственного капитала, депозитов, межбанковского кредита); стабильной и неустойчи­вой части депозитов; депозитов с устойчивой и колеблющейся ставкой и др. Указанный анализ используется для разработки депозитной политики банка, политики управления активами и пассивами;

3)   оценка состояния активов банка; объема, структуры и ос­новных тенденций в развитии составных частей активов банка (кредитов, инвестиций, депозитов), активов, приносящих и не приносящих доход; активов разной степени ликвидности и рис­кованности. Результаты анализа являются основой для разра­ботки кредитной и инвестиционной политики банка, политики управления активами и пассивами;.

4)   оценка ликвидности банка на основе: расчета финансо­вых коэффициентов, выявления факторов, влияющих на изменение уровня показателей; определение степени сбалансирован­ности активов и пассивов по срокам и суммам. Материалы ана­лиза позволяют определить стратегию и тактику банка в области управления ликвидностью;

5)   оценка доходности банка на основе анализа данных балан­са и отчета о прибылях и убытках с помощью расчета системы количественных и качественных показателей, характеризующих доходность и прибыльность банка, эффективность использова­ния активов, структуру доходов и расходов банка. Этот анализ является основой для разработки политики в области управле­ния прибыльностью банка;

6)   анализ и оценка деятельности банков-партнеров, позво­ляющие установить лимиты их кредитования;

7)   анализ и оценка конкурентной позиции банка, включа­ющий сравнительный анализ итогов деятельности банка, а так­же состава и качества предоставляемых им продуктов и услуг с соответствующими показателями банков-конкурентов.

3.   Регулировщике в системе финансового менеджмента имеет определенные особенности, обусловленные наличием государ­ственного надзора за деятельностью коммерческих банков. Го­сударственное регулирование предусматривает ряд принципи­альных требований к лицензированию банков, ограничению сфер их деятельности, к обеспечению достаточности капитала, лик­видности, формированию обязательных резервов.

В России, как и в других странах, системой органов государ­ственного надзора и контроля устанавливаются конкретные тре­бования к деятельности банков в части:

1)   лицензирования банковской деятельности;

2)   ограничения сфер деятельности;

3)   обеспечения достаточности капитала;

4)   поддержания стабильности и ликвидности;

5)   образования нормы обязательных резервов.

 

Система внутрибанковского регулирования включает следу­ющие направления:

·        совершенствование организационной структуры банка, в частности создание новых подразделений банков, обес­печивающих повышение качества управления (аналити­ческие службы, отделы планирования, маркетинга);

·        разработку новых и совершенствование действующих ин­структивных и методических материалов, процедур при­нятия решений, позволяющих повышать качество управ­ления банковской деятельностью;

·        корректировку целей, приоритетов и методов осуществ­ления банковской политики исходя из реально складыва­ющейся ситуации;

·        принятие конкретных мер по ограничению объемов рис­ков по отдельным направлениям деятельности банка или созданию дополнительной системы гарантий для защиты от рисков;

·        разработку мер по изменению объёма и структуры портфе­лей банка (кредитного, депозитного, инвестиционного);

·        изменение объемов резервных фондов, объема и структу­ры собственного капитала и т.д.

Контроль в банковской деятельности подразделяется на вне­шний и внутренний. Внешний контроль осуществляют Цент­ральный банк РФ и аудиторские фирмы, отечественные и инос­транные. Внутренний контроль организуется самим банком. Именно внутрибанковский контроль является частью менедж­мента банка. Его функции выполняют Совет банка, менеджеры в соответствии с их полномочиями, а также специальная служба внутреннего контроля.

Главная цель внутреннего контроля — оперативно выявить отрицательные тенденции и недостатки в деятельности банка и принять соответствующие меры к их устранению. Главным на­значением контроля является защита интересов инвесторов, са­мих банков и их клиентов.

Планирование, регулирование, анализ и контроль образуют единый управленческий цикл (см. рис. 13).

 

 

Рис. 13. Управление банком

 

 

Работа отдельных подразделений банка должна быть опреде­ленным образом скоординирована путем разделения выполняе­мых ими функций. В кредитной организации существуют две органичные внутренние формы разделения труда: горизонталь­ная и вертикальная.

Горизонтальное разделение — это разделение труда на ком­поненты, составляющие части общей деятельности. Вертикаль­ное — отделение работы по координированию действий от са­мих действий. Деятельность по координированию работы дру­гих людей составляет сущность управления.