Предисловие

 

Разрабатывая в начале 2006 года подход, который лег в основу этой книги, мы не ставили перед собой задачу создать новую концепцию управления талантами, а полностью сосредоточились на практической стороне. Требовалось в сжатые сроки разра­ботать и внедрить методику управления кадрами, способную оздоровить компанию по производству потребительских това­ров, оборот которой составляет 9 млрд дол. Наша разработка отличалась от более традиционных взглядов на управление талантами и трудовыми ресурсами (HR) вообще — мы созна­тельно устраняли любые дополнительные детали и сложности, стараясь одновременно повысить рентабельность остающихся, чтобы сделать производственные практики в целом более эф­фективными.

Хотя мы были уверены, что эти упрощенные и рентабельные практики дадут отличные результаты, наши надежды оправда­лись лишь спустя месяцы. Однако в мае 2007 года небольшой материал в New Yorker отчасти подтвердил правильность наших действий. Статья была посвящена проблеме «ползучего услож­нения» — добавления в электронные приборы (например, ци­фровые камеры) десятков и даже сотен функций, для того чтобы создать «навороченную», но не всегда удобную в использовании технику. На другом конце производственной цепочки находи­лись потребители, растерянно пытающиеся работать со столь сложной аппаратурой. Исследования показали — при наличии выбора чаще всего покупатели предпочитают самую шикарную камеру. Однако, когда их просят воспользоваться выбранной моделью, они быстро теряются и обращаются к более простой модификации [Top Companies for Leaders — глобальная программа изучения методов руководства и управления талантами. — Примеч. пер.]. Одним словом, многофункциональный продукт легко сделать, продвинуть и продать, но на практике он не работает.

Мы прочли статью и усмотрели в ней прямую аналогию с нашим подходом. Типичные практики управления трудовыми ресурсами, использующие множество опций, подобны такой камере — роскошной, но перегруженной ненужными функ­циями, затрудняющими работу.

Вместо того чтобы делать типичную камеру, мы постарались создать практичную, убрав десяток характеристик, но добавив автофокус, позволяющий достичь основной цели — хороших снимков. Меньше сложности, больше пользы.

 

Как мы к этому пришли?

 

Наш подход и эта книга, его описывающая, — результат мно­голетнего труда, а не внезапного озарения. Марк приобрел начальный опыт еще будучи молодым политическим кон­сультантом в Южной Калифорнии, где применял методику упрощения, помогая кандидатам на выборах в совет по водным ресурсам, школьный совет и муниципалитет небольшого городка. В фирме, где он работал, считали, что для победы имеет значение следующее: высокая степень доверия к кандидатам и узнаваемость их имен. Исходя из того что кандидат должен сосредоточиться исключительно на максимизации этих двух факторов, был разработан специальный подход.

В качестве консультанта Марк инструктировал кандидатов, обращая их внимание на немногочисленные мощные спо­собы воздействия на аудиторию. Помимо прочего, им были предложены размер, цвет и вариант плаката кампании (три фута на пять, синие буквы на белом поле, ничего, кроме имени и позиции кандидата). Также он разработал детальный сцена­рий, по которому следовало вести беседу с избирателями. Все рекомендации уместились в двадцатистраничную брошюру, которую он раздал кандидатам.

Что им не запрещалось делать? Все, что доказало свою эффективность на практике, включая раздачу кухонных при­хваток, радиорекламу, проведение и посещение вечеринок «вино — сыр». Кандидаты Марка в среднем получали более 80 % голосов, усвоив два ясных урока: «срабатывают простые меры» и «не распыляться».

Марк окончил школу бизнеса, сменил направление деятель­ности и следующие двадцать лет посвятил работе с крупными корпорациями, где приобрел опыт в консультировании по вопросам управления талантами. Будучи ведущим специа­листом Hewitt Associates (одной из крупнейших в мире HR-компаний), Марк изучил методики работы с талантами в сотнях организаций по всему миру. А начав в 2001 году исследование «Тор Companies for Leaders» он всего за три года сумел обработать данные по шестистам компаниям и выделил три ключевых фактора, дающие им возможность последовательно выращивать великолепные кадры [2]. Один из них заключался в том, что в компаниях, имеющих стабильно высокий доход и талантливых сотрудников, не применяли замысловатые методы работы с кадрами. Простые принципы работы соответствовали их корпоративной культуре и без­укоризненно выполнялись.

Марк начал работать с Avon Products в конце 2005 года, пе­ред запуском программы реорганизации. Он хотел по-новому подойти к управлению кадровым потенциалом, применив весь накопленный опыт. И такая возможность нашлась. Менедже­ром по управлению талантами в его команде была Мириам Орт, сотрудник с пятилетним стажем. В предыдущие годы ей довелось наблюдать, как постоянно развивающаяся организация со стабильно высоким доходом из-за нехватки подготовленных кадров не смогла извлечь пользу из нескольких заманчивых приобретений. Компания применяла ряд методов работы с та­лантливой молодежью, причем некоторые из них считались лучшими в своем роде. К сожалению, эти вроде бы продуманные и хорошо структурированные методы не привели к повышению качества и росту кадров, в которых Avon так отчаянно нуждалась. Этот урок подчеркнул необходимость практичных технологий, ориентированных на результат, впоследствии использованных в нашем подходе.

Перерабатывая существующие методики управления талан­тами и используя собственный опыт, мы создали принципиально новую концепцию подготовки кадров. Результатом и является One Page Talent Management (Краткий курс управления талан­тами), сокращенно ОРТМ.

 

Краткий курс управления талантами

 

ОРТМ радикально отличается от типичных корпоративных методик развития талантов. Его цель — увеличить потенциал и качество персонала самым простым и легким способом. Мы считаем, что этого можно добиться, проложив кратчайший путь от основ науки о поведении к желаемому для компании результату. Наша книга подробно рассказывает, как именно это сделать, отсекая все лишнее и повышая ценность каждого действия. Мы также расскажем, как максимизировать эффек­тивность всех процессов, четко определив задачи и разграничив зоны ответственности за их выполнение.

Наш подход — не набор универсальных методик. Мы не считаем, что существует единственно верное решение по управ­лению талантами. Хотя в каждой главе дается пример того, как может выглядеть процесс, основанный на принципах ОРТМ, вы можете получить совершенно иной результат. Более того, мы полагаем (поскольку ваши задачи, руководители и ценности, скорее всего, отличаются от наших), что и результаты должны отличаться от приведенных в наших примерах.

 

О книге

 

Мы считаем, что благополучие компании — результат труда блестящих руководителей, успехи коих положительно отра­жаются на ближайшем окружении и обществе в целом. Чем успешнее компания, тем больше она открыта для инноваций, создает рабочие места, платит налоги, устойчивее экономи­чески. Список можно продолжать до бесконечности. А когда такие компании порождают умелых руководителей, получается эффективный бизнес-цикл. К сожалению, современные исследования показывают, что подобное происходит отнюдь не всегда. Нехватка высокоспециализированных кадров все равно существует, а труды по подготовке новых талантов не дают ожидаемых результатов. Предлагаемые в этой книге решения предназначены для «перезагрузки» и ускорения роста кадрового потенциала во всех компаниях.

 

О чем мы пишем, а о чем нет

Хотя существует множество факторов, формирующих грамот­ных специалистов, мы пишем только о наиболее эффективных, повторяемых процессах, порождающих успешные таланты. Мы даем методы оценки профессиональных качеств персонала, из­меряющих уровень его подготовки и дающих возможность сти­мулировать необходимые изменения. Мы также рассматриваем управление эффективностью деятельности, круговую обратную связь (Круговая обратная связь, или метод оценки «360 градусов» — процесс систематического сбора данных о навыках, способностях и поведении сотрудников из различных источников (от менеджера, сотрудников того же уровня, подчиненных, покупателей и клиентов). — Примеч. пер.)  и лояльность, поскольку они помогают формированию успешных руководителей и организаций, достигающих пре­восходных результатов в бизнесе.

Мы руководствовались сведениями из ежегодного отчета по управлению талантами New Talent Management Network (NTMN) — организации, состоящей более чем из 1600 менедже­ров, лидирующих в сфере управления кадровым потенциалом. Она была основана Марком в 2007 году и стала крупнейшей в своей области. Исследования показывают, что компании используют для управления развитием талантов методики, о которых мы писали выше.

NTMN обнаружила, что корпоративные группы управления потенциалом сосредоточены в основном на одних и тех же дей­ствиях: планирование преемственности на руководящие долж­ности и выявление многообещающих лидеров. Реже используют такие методики, как командное реагирование и управление изменениями. Подбор кадров группы управления талантами занимает лишь 50% времени, а обучение — около 40% [3]. Мы не намерены вступать в жаркие споры о таких критериях управления кадровым потенциалом, как функции или сферы деятельности, и сознательно решили сконцентрироваться на областях, которые работники по подбору персонала считают приоритетными.

 

Наше исследование и примеры

Мы пересмотрели около сотни научных работ и можем утверждать, что наша книга целиком основана на фундамен­тальной науке о человеческом поведении и об организации. Используя термин «фундаментальная наука», мы имеем в виду в первую очередь академические изыскания, отре­цензированные и опубликованные. Консалтинговые фирмы также проводят интересные и полезные исследования, но эмпирический характер академических работ обеспечивает тот уровень доверия, который, по нашим представлениям, необходим для принятия решений о развитии кадров. В своей книге мы опираемся на оба вида источников, предоставляя читателю решать, какие данные являются более ценными. В каждой главе мы приводим мнение академической науки об управлении поведением и показываем, как на нем базируется конкретный метод ОРТМ.

Большинство компаний все еще борется с запутанными бюрократичными действиями по развитию потенциала, но мы нашли организации, применяющие (по крайней мере, отчасти) методы ОРТМ. Читатель познакомится с примерами из жизни таких успешных компаний, как American Express, General Mills, PepsiCo, Avon Products и IBM.

Проведя интервью с рядом опытных и уважаемых HR-ме­неджеров и консультантов в этой области, мы собрали данные о практике управления талантами. В числе руководителей персоналом были Кевин Кокс из American Express, Люсьен Альциари из Avon Products и П.В. Рамана Мурти из филиала Coca-Cola в Индии. Все они успешно реорганизовали системы управления кадрами в своих организациях.

В числе практикующих экспертов были Алан Черч из PepsiCo, Мэри Экенрод из Research In Motion, Рейчел Ли из American Express, Майк Марковиц из IBM, Джим Шэнли, тогда работавший в Bank of America, и Кевин Уайлд из General Mills. Эти опытные и уважаемые работники построили в своих орга­низациях системы управление талантами, которые неизменно помогают их компаниям достичь внушительных коммерческих результатов.

Создать обзор методик управления талантами по всему миру нам помогли: старший партнер и специалист по организации преобразований из Booz & Со Диэнн Агирре, Джон Гиббонс, руководящий методиками исследований в The Conference Board, доктор Роберт Лефтон и его команда из Psychological Associates и Н. С. Раджан, ведущий специалист по кадрам и руководитель мирового масштаба, консультант по кадрам в Ernst & Young и глава индийской организации Human Resource Development Network. Их опыт и знания обобщены в этой книге.

 

Наши благодарности

 

Книга, которую вы держите в руках, представляет собой ре­зультат совместного опыта решения проблем, с которыми нам пришлось столкнуться. Мы оба хотели бы поблагодарить всех, кто внес вклад в наш труд: Диэнн Агирре, Люсьена Альциари, Энн Битти, Мелинду Брэмли, Алана Черча, Кевина Кокса, Мэри Экенрод, Билла Фармера, Джона Гиббонса, Рейчел Ли, доктора Роберта Лефтона, Майка Марковица, П. В. Рамана Мурти, Макэр Пейс, Джейсона Пегга, Н. С. Раджана, Джима Шэнли, Лорен Тейт и Кевина Уайлда.

Эта книга не вышла бы без поддержки Мелинды Марино, нашего редактора из Harvard Business Press. Мелинда первой посоветовала нам превратить краткий курс в книгу, а затем умело руководила нами в течение подготовки. Ее сотрудники из Harvard Business Press принесли ощутимую пользу, и мы хотим выразить особую благодарность Кортни Шинк за редактиро­вание, а также Стефани Финке за чудесный дизайн обложки.

Марк Эффрон. Эта книга основана на понимании, поддержке, опыте и впечатлениях многих людей, с которыми мне довелось общаться на протяжении всей моей карьеры. Несмотря на то что не хватает места поблагодарить каждого персонально, учтите, что я глубоко ценю ваши советы, руководство и одобрение. Я выражаю глубочайшую благодарность Маршаллу Голдсмиту, чья методология легла в основу ОРТМ. Невозможно переоце­нить его влияние на мой труд и жизнь в целом. Мириам Орт, не говоря о помощи в разработке концепции ОРТМ, оказалась идеальным соавтором. Она внесла необходимый баланс, пони­мание, структурированность и вдохновение в процесс работы. Спасибо моей жене Мишель, которая всячески поддерживала меня, мирилась с тем, что я трудился допоздна, и в 2009 году по воскресеньям мы почти не виделись.

Мириам Орт. Моя работа над этой книгой — отражение труда множества людей, которые годами находили время на­ставлять и поддерживать меня. В первую очередь я благодарю своего соавтора Марка Эффрона, поскольку партнерство с ним в разработке концепции ОРТМ и этой книги является для меня особой честью. Спасибо тебе за коучинг, мудрость, наставни­чество и за все, чему ты научил меня в управлении талантами. Люсьен Альциали предоставил мне возможность принять уча­стие в большей части практических работ, способствовавших созданию данной книги. Спасибо тебе за все твои усилия, на­правленные на мое развитие. И каждый день на меня неизменно оказывают влияние коллеги, клиенты и наставники. Несмотря на то что этот список слишком длинен, чтобы быть приведенным здесь, прошу вас принять мою искреннюю признательность.

Спасибо моей семье, всегда поддерживающей меня, смирив­шейся с моим трудоголизмом и помогающей мне расставить приоритеты. Я безумно счастлива, что вы у меня есть. И, на­конец, огромное спасибо моему мужу Илаю, я не смогла бы справиться без его понимания и поддержки.