Глава 5. Рычаги управления торговыми посредниками

 

Как производитель может управлять торговыми посредниками, которые занимаются распределением и продвижением его продукта? Существуют четыре рычага управления торговыми посредниками:

-    принуждение (кнут);

-    вознаграждение (пряник);

-    договор (контракт);

-    опыт (ценность).

Принуждение, или «кнут», обычно используется в следующих формах.

Штрафы. Как правило, используются в виде потери статуса торгового посредника или уменьшения размера скидки. Обычно основанием для применения подобных санкций со стороны поставщика является нарушение ценовых или территориальных соглашений.

 

 

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

 

У компании «1C» существует практика присвоения партнерских статусов организациям, продающим программные продукты к конечным потребителям. Партнерский статус напрямую связан с размером скидки, которую получает посредник от базовой цены на программы. В случае подтвержденного (копия выставленного счета) нарушения отпускных цен для конечных потребителей организация-нарушитель может быть лишена статуса со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Прекращение отгрузок. Крайняя мера воздействия на партнера, предпринимаемая после «последних китайских» предупреждений и снижения размера скидки. Обычно применяется за нарушение ценовых или территориальных соглашений.

Угроза выхода из бизнеса. Использование этого способа возможно при большой доле производителя в бизнесе торгового посредника.

 

 

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

 

На мебельном рынке ряд производителей («Шатура», «Дять- ково») предложили своим дилерам открыть монобрендовые магазины под их вывесками. Часть дилеров пошли на эксперимент и смогли увеличить выручку с квадратного метра площади в 2 раза. Отработав новый розничный формат на дилерах, производители стали от них избавляться: в части регионов открыв собственные точки продаж и прекратив отгрузки своим бывшим партнерам.

Наличие «кнута» также подразумевает и «пряник», то есть вознаграждение торгового посредника. И если «кнут» зачастую могут использовать именитые компании, то именно к прянику как способу воздействия на партнера в основном прибегают компании второго эшелона. Обычно вознаграждение применяется в виде всевозможных скидок и бонусов для партнеров.

Скидка от объема. В этом случае партнер стимулируется на увеличение объема закупок. В ряде случаев скидка предоставляется в форме возвратной скидки, то есть по окончании периода, в течение которого посредник выбрал определенный объем продукции.

Скидка от статуса. Как мы уже говорили выше, в этом случае размер скидки зависит от статуса партнера.

Функциональная скидка. Как правило, данный вид скидок используется для того, чтобы стимулировать партнера выполнять пункты дистрибуторского (дилерского) договора. Например, за предоставленный в срок производителю отчет дистрибутор получает дополнительную скидку в размере 1% от объема отгруженной продукции или бонус в размере $100. В этом случае не нужно бегать за партнером с просьбой предоставить вам необходимую информацию.

Бонусы — предоставляются за выполнение задач по дистрибуции или объему продаж нового продукта. Например, за достижение 20 % нумерической дистрибуции по продукту X дистрибутор получает бонус в размере Y $. Бонус обычно выплачивается партнеру по достижении определенного результата.

Маркетинговый фонд — является целевым и предоставляется партнерам для финансирования рекламной кампании по продвижению продукта. В этом случае производитель после получения отчета о проведении кампании оплачивает партнеру затраты по ее проведению.

 

 

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

 

Российский офис европейского автопроизводителя лишил одного из своих дилеров маркетингового фонда после того, как на баннерах была размещена реклама со следующим обращением к потребителям: «А не passat ли за углом?»

Стимуляция персонала партнера — используется как в отношении торгового персонала, получающего бонусы за продажу новинок или решение других сбытовых задач, так и в отношении закупщиков, выезжающих на партнерские конференции в экзотические страны.

 

АНЕКДОТ

Американская тюрьма. Заключенный приговорен к смертной казни на электрическом стуле. Его приводят на казнь. Пробуют посадить на электрический стул... а он очень толстыйего задняя часть не пролазит в отведенное пространство. Приговор есть приговорзаменить электрический стул на смертельную инъекцию или газовую камеру нельзя, денег налогоплательщиков на изменение габаритов оборудования для казни в бюджете не заложено... Собрали суд. Он принял дополнительное решение: «Отсрочить приговор на четыре месяца. При этом посадить заключенного на низкокалорийную диету». Ему начинают давать только какую-то траву и обезжиренный кефир... Проходит четыре месяца. Приводят. Пробуют посадить. Задняя часть не пролазит. Снова собрали суд. Новое решение: «Отсрочить приговор еще на четыре месяца. При сохранении низкокалорийной диеты, обеспечить заключенному повышенные физические нагрузки». Он пьет только кефир, занимается аэробикой, плавает в бассейне, бегает марафонские дистанции... Проходит четыре месяца. Задняя часть не пролазит. Опять собрали суд. Он долго думал и решил, что, должно быть, проблема в контроле. Наверняка заключенный втихаря ест по десять гамбургеров, а вместо спорта отсыпается в теньке. Еще одно решение суда: «Отсрочить приговор на четыре месяца. Приставить офицера, следящего за калорийностью диеты и соблюдением графика спортивных тренировок». Проходит четыре месяца. Задняя часть не пролазит. Судьи отводят заключенного в сторону и спрашивают:

- Как так: целый год мы делаем все возможное для того, чтобы ты сбросил вес, а ты не худеешь. В чем секрет? В чем дело?

- Мотивации нет.

 

Предоставляемые скидки и бонусы прописываются в специальном положении (Приложение 5) или в дистрибуторском (дилерском) договоре.

Для того чтобы применять «кнут» и «пряник» в отношении торговых посредников, необходимо, чтобы «правила игры», вознаграждения и санкции были зафиксированы в дистрибуторском (дилерском) договоре. Составляя проект договора, необходимо учитывать, что любая система, опирающаяся на взаимодействие нескольких партнеров, будет устойчивой и долгосрочной лишь в том случае, когда все партнеры почувствуют выгоду от взаимодействия.

 

Дистрибуторский договор должен содержать взаимные обязательства и исходные данные развития сотрудничества:

объем продаж;

-      периодичность закупок и сроки подачи заявок;

-      указание территории, на которой имеет право работать дистрибутор;

-      рекомендации по ценообразованию или жесткие требования к оптовым ценам дистрибутора, а также рекомендации (или жесткие требования) к розничным ценам в регионе, где работает конкретный дистрибутор;

-      обязательства по ассортименту;

-      возможность торговать аналогичными товарами от конкурентов;

-      охват дилеров на подотчетной территории;

-      обязательства по развитию всех возможных распределительных каналов;

-      участие в рекламном бюджете поставщика и обязательства по проведению утвержденных промо-акций;

-      требования к логистике (наличие складов, частота поставок, поддерживаемый ассортимент и величина складских остатков, ассортимент обязательных складских остатков — гарантийный запас, наличие собственного транспорта, складских программ и т. д.);

-      наличие собственных торговых представителей;

-      определение отношений с региональным представителем компании;

-      отчетность (периодичность, полнота и достоверность заполнения). Должен прилагаться единый бланк отчетности;

-      бонусы за выполнение и перевыполнение планов;

-      бонусы за отсутствие товара конкурентов (в тех случаях, когда это целесообразно);

-      обязательства по обучению дилеров;

-      ответственность за невыполнение ключевых пунктов договора;

-      требования к сервису.

 

Возможная форма дистрибуторского договоры представлена в Приложении 6. Но основой эффективного развития дистрибуции является не только заключение дистрибуторского договора, но и контроль за выполнением партнерами его условий.

Кроме перечисленных выше рычагов влияния на торговых посредников производители используют свой опыт, который опирается на ценность опробированных технологий. Опыт передается двумя путями: через консультирование руководителей партнеров.

 

 

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

 

Крупный производитель ПВХ-конструкций развивал сбытовую сеть, в которую входили десятки различных партнеров. Вместе с производителем его посредники также переживали бурный рост, связанный с открытием большого количества офисов продаж. Для того чтобы рост не привел к кризису неуправляемости, производитель занимался поддержкой ключевых дилеров — консультировал их по вопросам развития оргструктуры, ведения управленческого учета, управления персоналом. Внедряя новые инструменты управления, дилеры продолжали расти вместе с этим производителем;

 

а также через обучение торгового персонала партнерских организаций.

 

 

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

 

Эксклюзивный дистрибутор медицинской техники в Россию, СНГ и страны Балтии решил провести обучение продажам для своих партнеров в Прибалтике. Нанятый тренер, приехав на семинар, обнаружил, что участники плохо говорят по-русски и часть информации просто не понимают. Но так как переводчик не полагался, то он продолжил отрабатывать свой гонорар. Через неделю после тренинга тренеру позвонил возбужденный заказчик, который спрашивал, что тренер делал с участниками для того, чтобы продажи поднялись за неделю в два раза. Оказалось, что из материала семинара участники хорошо запомнили лишь название дистрибутора, заказавшего семинар. И после обучения как «зомбированные» стали размещать заказы на медтехнику именно у него, а не у других поставщиков.