Глава 2. Дистрибуция во время экономического спада

 

Какие же изменения происходят с дистрибуцией во время экономического спада?

В-первую очередь, возникают проблемы с платежеспособностью участников рынка и повышением рисков продвижения товаров. Проблемы с платежеспособностью проявляются в двух формах: в попытке увеличить отсрочку платежа за товар и в возникновении сложных долговых проблем. Эти проблемы привели к тому, что полки некоторых сетей и несетевых торговых точек стали «оголяться» осенью 2008-го, так как часть поставщиков просто прекратили отгрузки.

 

 

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ 

 

В четвертом квартале 2008 года полки магазинов сети «Вестер» опустели: банки потребовали досрочного погашения ссуд, компания не смогла вовремя рассчитаться с поставщиками, а те прекратили отгрузку товаров, Оборот сети упал на 50 %, ассортиментная матрица по продуктам питания «ссохлась» на 40 %, а по непродовольственным товарам—на 70 96. 8 ноябре просроченная задолженность «Вестера» перевалила за 1,1 млрд руб. (Петрова Ю. Подъем с оборотом // Секрет Фирмы.—2008.— 4(285).)

 

Поставщики (как дистрибуторы, так и производители) стали:

                более активно собирать долги, обращаясь в суд или к коллекторам;

                сегментировать свою клиентскую базу по критерию «платежеспособности», то есть выделять клиентов, с которыми можно работать только по предоплате или оплате по факту;

                ужесточать кредитную политику и работать от накладной до накладной, осуществляя следующую отгрузку только при полном погашении задолженности по предыдущей;

                разрабатывать новые схемы расчетов с ритейлерами.

 

 

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

 

Крупнейший российский фармдистрибутор «СИА Интернейшнл» объявил «Аптечной сети 36,6», задолжавшей поставщику около 2 млрд руб, что продолжит работать с ней только на условиях договора комиссии. Новая схема предполагает, что дистрибутор будет владеть товаром до момента его продажи конечному потребителю, получать всю выручку и перечислять комиссию (возможно, около 30 %) сети. Таким образом, «36,6» не сможет задерживать платежи за поставки, используя деньги для расчета с другими кредиторами. (По материалам сайта retail.ru)

 

Если раньше ведущие сети были более-менее надежными партнерами, то уже в самом начале кризиса начались банкротства, технические дефолты и просто «кидалово» поставщиков со стороны ритейлеров.

Еще в преддверии кризиса в рамках исследования «Долги ритейловых сетей» (По материалам www.corpcollection.com) были выделены ряд индикаторов возникновения сложных долговых проблем у сетей.

1. Иски поставщиков к сети. В стабильной ситуации поставщики очень редко предъявляют иски крупным сетям. Даже в непростой ситуации они пытаются решить все вопросы путем переговоров, так как обращение в суд сразу же ставит крест на дальнейшем сотрудничестве. В ситуации кризиса поставщик обращается в суд либо из-за очень длительной просрочки крупной для него суммы, либо из-за наличия инсайдерской информация о проблемах сети. Обнаружить иски к ритейлеру можно на сайте Арбитражного суда того региона, который указан в пункте о подсудности в договоре с сетью.

2. Чрезмерная долговая нагрузка является причиной возникновения долговых проблем с сетями. Если раньше сети гордились показателем выручки с квадратного метра торговой площади, то теперь гордятся отношением долга к EBITDA (прибыль до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений). Если при росте рынка нормой считалось значение, равное трем, то в условиях кризиса надежными считаются те сети, у которых показатель равен одному (приблизительно такой показатель у сети «Магнит»).

3.  Информация о срыве сделки по продаже сети. Особенно, если подобные новости приходят перед погашением крупных займов и кредитов, как это проявилось у сети «Гроссмарт». После срыва продажи через некоторое время началась процедура банкротства этого ритейлера.

4. Связь с проблемным бизнесом, как в ситуации с «Ба- наной-мамой». После того как налоговые органы предъявили многомиллионные претензии к «Эльдорадо», которая, как и «Банана-мама», принадлежит братьям Яковлевым, у поставщиков «детской сети» возникли серьезные проблемы с возвратом денег за отгруженный товар.

Во-вторых, снижение уровня доходов потребителей привело к смещению спроса на продукты дешевого сегмента.

 

 

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ 

 

В городах-миллионниках потребители стали переходить с лицензионных марок пива («Туборг», «Эдельвейс») на отечественные бренды («Балтика»), а в региональных центрах активно переходить на продукцию местных пивоваров. В результате повышения спроса локальные производители увеличили нумерическую и весовую дистрибуцию своего продукта в тех торговых точках, в которых раньше продавались только федеральные пивные бренды. А у транснациональных и федеральных производителей продажи, наоборот, упали. Например, у компании «SABMiller», представленной преимущественно в сегменте средний и выше, объем продаж в четвертом квартале 2008 года сократился на 22 %.

 

Эту тенденцию подхватили ритейлеры и стали менять соотношение продуктов в ценовых сегментах в пользу низкого, выводя из матрицы часть продуктов из премиального и среднего сегментов.

 

 

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ 

 

В гипермаркетах «Лента» в 2008году соотношение продуктов в ассортиментной матрице была следующим: 40% в низком ценовом сегменте, 40% — в среднем, 20% — в высоком. В 2009 году соотношение стало другим: 60% — в низком ценовом сегменте, 30%—в среднем, 10% — в премиальном.

 

В результате и производители стали активно пересматривать и менять свои стратегии дистрибуции и управления ассортиментом.

 

 

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ 

 

Компания-производитель мебели эконом-класса, увидев в конце 2008 года тенденцию перехода мебельных магазинов с продукции среднего ценового сегмента на товар низкой стоимости, стала активно развивать близлежащие регионы. Например, ее московский офис стал прорабатывать мебельщиков Подмосковья. Таким образом, в течение короткого периода времени (конец 2008начало 2009 года) компания увеличила количество мебельных магазинов, в которых присутствует ее мебель, увеличила количество отгрузок и размер собственной выручки.

 

 

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ 

 

Завод «Цимлянские вина» с мая 2009 года увеличил объемы производства недорогих «тихих» вин в 2 раза, так как в связи сростом цен на импорт и снижением платежеспособности покупателей значительно вырос спрос на «бюджетное» российское вино. Объем производства увеличен, прежде всего, за счет выпуска вин в экономичной упаковке2-3-литровых бегин-боксах (в пакеты устанавливаются мешки из особой фольги с устройством для розлива, через которое воздух не может проникнуть внутрь). В кризис доля этого сегмента на рынке увеличивается, но в основном за счет снижения продаж вина средней и высокой ценовых категорий.

 

Некоторые сети стали более активно увеличивать долю собственных торговых марок в ассортиментной матрице, чтобы сохранить свою маржу при продаже более дешевых товаров.

 

 

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ 

 

Российское подразделение французской компании «Ашан» объявило о планах увеличить количество товаров под собственной торговой маркой (СТМ) более чем на 40 %.

В цели Х5 Retail Group входит увеличение доли СТМ в магазинах-дискаунтерах «Пятерочка» до 50 %, в супермаркетах «Перекресток»—до 25 %. Сейчас доля товаров private label во всех магазинах сети, включая гипермаркеты «Карусель», составляет 5 %. Это молочные и мясные продукты, бакалея, напитки, алкоголь, сопутствующие товары (По материалам www.retail.ru).

 

В-третьих, ритейлеры в ситуации падения выручки и прибыли стали активно сокращать издержки за счет оптимизации ассортиментной матрицы (например, в сети «Пятерочка» было запланировано сокращение ассортимента с 5000 до 3500 позиций, в магазинах «Перекресток» — с 20 000 до 10 000) и закрытие «нерентабельных» торговых точек.

Для оптимизации ассортимента ритейлеры обычно стали выводить товарные позиции, не приносящие высокой прибыли и не являющиеся генераторами покупательского потока. А также уменьшать количество малооборачиваемых товаров, ориентированных на поддержание имиджа и приобретаемых обычно импульсивно.

 

 

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ 

 

В одной из сетей решили повысить оборачиваемость товаров. Для этого сеть принялась «резать» номенклатуру. Задача ставилась так: сохранив товарные группы, оставить в каждой из них лишь бестселлеры и изъять товары с низкой оборачиваемостью. Подход к заполнению полок ужесточился: если непродовольственный товар не продается в течение двух месяцев, а продукт питанияв течение месяца, то их снимают с продажи.

Менеджеры сети выделили 100 позиций социально значимых продуктов и товаров-индикаторов, которые обязательно должны присутствовать в ассортименте (в каждом городе этот список свой). Во вторую группу попали еще 700 товаров базового ассортимента с наибольшей оборачиваемостью. В третью300 позиций продукции, выпускаемой под собственной торговой маркой сети. Остальные закупки отложили до лучших времен, когда появятся деньги. При этом, чтобы полки не стояли пустыми, менеджеры увеличили выкладку имеющихся товаров (Петрова Ю. Подъем с оборотом // Секрет Фирмы. — 2009. — № 4(285).).

 

В результате оптимизации ассортиментных матриц и сокращения количества магазинов уменьшились показатели по нумерический и взвешенной дистрибуции по многим торговым маркам.

В-четвертых, сокращение объемов финансирования привело к сокращению эксклюзивных команд, закрытию филиалов и «замораживанию» маркетинговых бюджетов производителей.

В результате многие федеральные бренды стали избавляться от выделенного торгового персонала (торговых представителей и мерчендайзеров) и возвращать свои продукты в «общие прайсы» дистрибуторов. Это «отбросило» дистрибуцию ряда торговых марок на несколько шагов назад, затруднив «работу с полкой» в торговых точках.

Какие же способы стали использовать производители для того, чтобы удержать продажи на прежнем уровне? Как показывает практика, наибольшую эффективность дал комплексный подход к изменению продукта, ассортимента и отношения к дистрибуции.

 

 

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

 

Компания «Аскона», один из крупнейших в России производителей матрасов, попыталась перевести свой продукт в категорию товаров импульсного спроса, чтобы оказаться в плюсе на падающем рынке.

До недавнего времени дела у производителей матрасов (четверка лидеров«Аскона», «Консул», «Торис» и «Орматек»занимает почти 70 % рынка) шли хорошо. Так, в 2008году выручка «Асконы» составила $93,4 млн, что выше результатов2007-го на 67 %. Рынок в целом, по оценкам компании, вырос в денежном выражении на 40 %.Но в I квартале 2009 года продажи матрасов снизились на 20 %, а мебели для спальнина треть.

Изучая покупательский спрос, в «Асконе» обнаружили, что каждый второй покупатель хочет забрать матрас немедленно, но двуспальный матрас на независимом пружинном блоке можно увезти с собой разве что на небольшом грузовике. «Аскона» первой не только в России, но и в мире смогла спрессовать, скрутить и сжать матрасы таким образом, чтобы поместить их в удобную для покупателя упаковкукартонную тележку на колесиках размером 20х50 см. В таком виде матрас размером 180*200см можно просто катить в коробке на колесиках и сразу забрать с собой, не тратя деньги на доставку. Самый тяжелый матрас в транспортной упаковке весит 30 кг, но, когда его везут, как чемодан, это практически не ощущается.

На своих тележках компания надеется въехать в нетрадиционную для матрасников розницумультиформатные сети, куда люди ходят в среднем три раза в неделю. Компания ведет переговоры с несколькими федеральными ритейлерами, в том числе с продуктовыми. «Малогабаритные» матрасы займут на полках не больше места, чем ящик пива. Поэтому потенциальным партнером для «Асконы» может стать любой магазин, где есть секция товаров для дома.

В стадии завершения находится подписание контракта с «Ашаном», куда «Аскона» будет поставлять свои сжатые матрасы под private label этой сети. Новинкой заинтересовался и крупнейший мировой ритейлер «Wal-Mart». Сейчас «Аскона» консультирует американского ритейлера по своей технологии, и не исключено, что станет поставлять свою продукцию на экспорт.

Работа с мультиформатными ритейлерами осложняется тем, что обычно покупатель хочет видеть, как выглядит матрас в разложенном виде, попробовать его на ощупь. «Аскона» пытается договориться с сетями, чтобы некоторые из ее восьми моделей скручивающихся матрасов были представлены в развернутом виде. Однако убедить тот же «Ашан» отдать часть своей площади под мебельную выставку компания пока не смогла. В пользу покупки матраса «не глядя» может сыграть его цена. Самый дешевый односпальный скручивающийся матрас «Асконы» стоит 1,4 тыс. руб., двуспальный2,4 тыс. руб. В среднем «малогабаритные» матрасы «Асконы» на 20 % дешевле, чем стандартные других российских производителей. За такую цену матрас можно прихватить «заодно» с другими покупками. Стоимость удается снизить за счет сокращения логистических издержек: загрузка машины коробочными матрасами увеличивается в четыре-пять раз по сравнению с обычными (Убоженко А. Импульс из коробки// Секретфирмы. — 2009. — №6(287).

 

 

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

 

Производитель систем безопасности «Аркан» до недавних пор работал на рынке В2В, а когда доходы от корпоративной клиентуры начали падать, переключился на физических лиц. Для этого пришлось разрабатывать новые маркетинговые ходы. В конце 2008 года компании пришлось пересмотреть стратегию развития и сделать упор на новую для нее категорию потребителейфизических лиц, владельцев автомашин и недвижимости. Нельзя сказать, что раньше «Аркан» совсем пренебрегал «физиками». Компания успешно продавала спутниковые противоугонные системы владельцам дорогих иномарок (от $40 тыс. за машину) в своем родном городеСанкт-Петербурге. Новая же цель заключалась в том, чтобы сделать «физиков», как состоятельных, так и небогатых, ключевым источником доходов. Частные клиенты меньше подвержены влиянию глобальных экономических потрясений, нежели корпоративные заказчики. И хотя розничный рынок спутниковых охранных систем тоже просел из-за кризиса, падение смягчили значительные накопления, все еще остающиеся у населения.

В рамках новой стратегии руководители компании задумались о менее доходной, но гораздо более многочисленной клиентуревладельцах демократичных иномарок за $10-15 тыс., машин АвтоВАЗа, а также о собственниках квартир и дач. Для этого пришлось изменить ассортимент, методы продвижения и каналы продаж. Первым делом «Аркан» выпустил «облегченные» противоугонные комплектыв них нет «наворотов» вроде защищенного радиоканала. Затраты владельца имущества складываются не только из стоимости оборудования, но и из ежемесячной абонентской платы. Ее взимают за то, что машина или дача клиента круглосуточно находится на контроле дежурно-диспетчерской службы «Аркана». Поскольку небогатый «физик» не готов платить за это 30-50 тыс. руб. в год, компания ввела для потребителей эконом-класса усеченный тариф: клиент оплачивает только базовый сервисконтроль местонахождения машины, срабатывание «тревожной» кнопки и передачу информации о попытке угона в милицию. За любые дополнительные услуги вроде дистанционной блокировки двигателя доплачивается по факту.

Однако как выйти на массовых клиентов компании, которая до сих пор имела дело с корпоративными заказчиками? Розничных магазинов у «Аркана» нет—менеджеры по продажам общались с руководителями корпоративных заказчиков, так как каждый проект требовал индивидуального подхода. Теперь же компании пришлось переобучить имеющихся продавцов и расширить их штат в ключевых городах—Москве и Санкт-Петербурге. Но работают продавцы не с «физиками» напрямую, а с партнерами по сбытуавтодилерами и сервисными центрами.

Основной канал розничных продаж «Аркана»автосалоны, ведь охранная система, как правило, приобретается вместе с машиной. У компании уже имелась группа менеджеров по сбыту, работавшая с дилерами дорогих автомобилей, но нужно было закрепиться еще и в секторе демократичных иномарок. Для этого «Аркан» создал отдельную группу продаж по работе с дилерами корейских, китайских и французских производителей в Москве и Санкт-Петербурге.

Компания вышла на собственников сетевых автосалонов и предложила им продавать сервис «Содействие на дорогах» (клиент может позвонить диспетчеру и запросить техпомощь, вызвать эвакуатор и аварийного комиссара) под автомобильными брендами: не «Аркан—содействие на дорогах», a «Volkswagen—содействие (или, скажем, Toyota—содействие,) на дорогах». Это дает дилеру возможность «отщипнуть» часть абонентской платы, которая достается «Аркану», и, соответственно, повышает лояльность автопродавца. Чтобы заинтересовать рядовых сотрудников автосалонов (ведь от совета продавца зависит решение клиента), «Аркан» разработал для них бонусные программы. В регионах «Аркан» избрал иной метод продвижения: в тех городах, где компания еще не была представлена (в частности в Самаре, Тольятти и Новосибирске), она наняла торговых представителей. Последние находятся в автосалонах, сервисных центрах и непосредственно общаются с клиентами.

Помимо сбыта через автодилеров у «Аркана» появился еще один канал продвижения. Речь идет о страховых компаниях: сами они противоугонные системы не продают, но фактически предопределяют выбор конечного потребителя. Например, страховщик берется застраховать машину от ущерба и угона, но предварительно советует ее владельцу поставить спутниковую систему безопасности и предлагает клиенту список компаний, в которые следует обратиться (например, «Аркан», «Цезарь сателлит», «Автолокатор», «Эшелон» и др.). А заодно обещает скидку 50-80 % порискуугона (в зависимости от выбранной модели). Льгота внушительная80-процентная скидка может полностью компенсировать затраты на «спутник». Понятно, что потребитель наверняка выберет ту систему, за которую страховщик даст максимальную скидку на полис. «Аркан» уже договорился с некоторыми страховщиками об эксклюзивных 70-80-процентных скидках по риску угона при установке своей системы.

Кроме того, «Аркан» получил от лояльных страховщиков доступ к их агентским сетям, насчитывающим сотни потенциальных клиентов. Продавая полис «Каско», агент предлагает клиенту подписать контракт на покупку комплекта «Аркан» (с установкой в сервисном центре компании), с каждого договора получая 20 % комиссионных. Агенты также выводят «Аркан» на автовладельцев, раньше использовавших другие спутниковые системы, но со сменой машины оказавшихся открытыми для альтернативных предложений. Это идеальная аудитория для «Аркана»подготовленные потребители, которым не нужно долго объяснять преимущества спутниковых охранных систем.

Для продвижения услуг по охране квартир и дач «Аркан» тоже нашел своеобразный канал влиянияправление дачных поселков и товариществ собственников жилья. Менеджеры «Аркана» выходят на поселковые администрации, предлагают им поставить на охрану весь поселок (естественно, с выплатой премии правлению). Те созывают общее собрание и рекомендуют систему владельцам участков. После этого к дачникам приезжают специалисты «Аркана» и ставят охранные системы (Петрова Ю. Законы физика//Секрет Фирмы. —2009. — №6(287).)